缺錢缺人缺資源，「區域性銀行」做好數字化，有戲嗎？丨萬字長文

與大中型銀行相比，區域性銀行受到的關注一直不多。

但實際上，這類銀行正是金融服務三農和中小微企業的主力軍，是普惠金融的重要組成部分，更是為國民經濟發展提供融資支援的毛細血管。

監管層對區域性銀行也愈發重視。

去年10月央行就在《商業銀行法修訂建議稿》中，明確要求區域性銀行開展業務，進一步明晰其服務本地經濟的定位。

但區域性銀行現下的處境卻不容樂觀：跨區域的經營困難，在資產負債端受到大機構擠壓，再疊加疫情的影響……

銀行高層們已經意識到數字化轉型是他們破局的關鍵路徑，但對於轉型的具體措施，依然缺乏清晰的認知。

騰訊雲副總裁、騰訊雲金融行業負責人郭仁聲，在近日騰訊雲&畢馬威《區域性銀行數字化轉型白皮書》釋出會上也表示：

不少區域性銀行選擇把數字化轉型作為提升競爭力的關鍵手段，但不同銀行數字化轉型的背景、資源、能力並不完全相同。

那麼，區域性銀行在數字化轉型過程中，相對於大行而言究竟有什麼優勢？又會遇到什麼挑戰？

區域性銀行的數字化轉型應該抓住哪些突破口，構建哪些數字化能力？

畢馬威金融業戰略諮詢合夥人支寶才在釋出會上談到：區域性銀行的轉型難點主要集中在人才、資料、機制、對外合作四大挑戰，而「深耕本地、錯位競爭、巧借外力」是區域性銀行數字化轉型的三大突破口。

「新連線、新智慧、新基建、新敏捷」四大新數字化能力體系的構建則是區域性銀行數字化轉型落地的基礎。

支寶才還提到，在實施路徑上，白皮書建議區域性銀行制定數字化能力及價值評估體系，做好投入和收益評估，同時可以採取試點模式，引入成熟方案，打造短期速贏標杆，實現逐步突破。

以下為支寶才的演講全文，雷鋒網《AI金融評論》做了不改變原意的編輯：

各位現場的嘉賓，各位線上的朋友，大家下午好！我是畢馬威金融行業戰略諮詢合夥人，也是本次《白皮書》撰寫的項目成員之一，接下來由我代表雙方的項目組對本次《白皮書》的撰寫過程、撰寫心得和主要的觀點做一個簡要的彙報。

（一）數字化轉型五大發現

首先，我們總結五大趨勢跟大家分享。

1.轉型程序

這非常超過我們預期的一個數據是：目前已經有91%的銀行開展了數字化的轉型。

數字化轉型方興未艾，大家都認識到了數字化轉型非常重要，但是轉型還僅僅是處於起步的階段。

有79%的規模以下銀行，我們定義的「規模以下銀行」就是總資產在2000億以下的銀行，剛剛啟動轉型。

而規模以上的銀行（即總資產在5000億以上）相對好一點，大概有27%是剛剛起步，其中有72%已經進入了轉型的深水區。

2.戰略設計

第二個趨勢，有將近80%的銀行已經把數字化轉型列入了全行的戰略規劃。

但是，實際上只有不多的銀行是把數字化轉型列成了全行的核心戰略，還有很大一部分銀行只是覆蓋了數字化轉型內容，並沒有把它變成一個全行的核心戰略。

這個過程中，為了配合數字化轉型，很多銀行也做了很多舉措，值得關注的兩點：

第一個，有將近一半的銀行成立了專門的行領導領銜的「數字化轉型委員會」來驅動數字化轉型。

第二個，有46%的銀行成立了專門的組織來開展數字化轉型。當然這個組織有的是成立了專門的資料部，有的是由科技部來牽頭，有的是由業務部來牽頭。

3.資源投入

在資金投入的方面，這個我認為非常值得關注。

我們調研的所有銀行裡面，未來3年計劃投入在數字化轉型的資金將超過20%。

其中，小銀行也就是我們講的「規模以下銀行」，未來3年投入的每年的增長將近33%。

大家可以折算一下，如果是大銀行，21%的比例未來3年大概整個資金投入會翻倍，3年半就會翻倍。如果小銀行33%的話，基本上2年多不到3年就會翻倍。

所以，未來這些區域性銀行在數字化轉型的投入上都會大大地增加，我們也看到所有銀行對數字化轉型的程度。

4.能力建設

另外，在數字化能力領域，區域性銀行在數字化能力建設方面並沒有全面地展開。

只有非常少的銀行目前在所有數字化能力領域建設實際上都在全面的佈局，而更多的銀行實際上只是在局部的一些數字化方面有所突破。

但是，我們應該也可以看到，未來實際上在能力的佈局上，數字化越來越全面，不僅是傳統講的我們說面向業務端的營銷、風控，更多的從基礎的資料能力以及包括像產品創新、數字化的組織機制轉型、全面的展開。

5.應用領域

從業務層面來看，區域性銀行過去在數字化轉型中更多的展開還是在零售業，有67%的銀行在零售跟小微領域進行了數字化的嘗試，但是在對公跟金融市場領域還是比較落後。

但是，這個數字實際上如果開啟來看，規模以上跟規模以下非常不同。

我們沒有展開的資料是這樣的：在5000億以上的銀行，在對公跟金融市場領域的數字化應用展開的比例是遠遠高於小銀行的。對小銀行的啟示也是一樣的，未來你的數字化應用的領域實際上會逐漸地由零售向更多的像對公跟其他業務領域去拓展。

（二） 區域性銀行為什麼要數字化轉型？

接下來我們探討區域性銀行為什麼要進行數字化轉型？我認為有兩點：

1.大環境使然

無論是從「十四五」規劃，還是到監管，包括到我們的銀行整體的大家發展的態勢，都把數字化做成了一個重要的戰略驅動力。

2.競爭的壓力

從宏觀來看，「十四五」規劃明確提出來，未來金融行業要去開展數字化轉型。

從監管的態度也是一樣的，過去幾年，無論從網際網路新規到去規範金融行業資料的一些規範，以及說去鼓勵金融行業進行數字化創新方面來看，監管也是鼓勵銀行進行數字化轉型的。

但是，實際上對銀行來講的話，更多的還是從競爭的壓力來看，區域性銀行這兩年面臨非常大的競爭壓力，我認為對區域性銀行是非常不友好。

(1) 經營區域

過去對區域性銀行在所謂的區域和客戶覆蓋上比較寬鬆的環境已經過去了，現在監管比較明確定下來，區域性銀行要聚焦本地，像一些跨省的或者叫跨機構的經營商現在都在逐漸地收緊。

(2) 對區域性銀行在一些產品創新跟價格競爭的管制也非常嚴格

我們服務的很多銀行，實際上在儲蓄端就面臨非常大的挑戰。像過去的一些結構化的儲蓄產品，包括靠檔期的產品實際上都受到了監管的一些規範管理。所以，區域性銀行負債成本在逐漸地上升，同時資產端的價格也面臨著大行下沉的很大的壓力。

所以，區域性銀行在發展過程中實際上面臨著壓力：跨區域經營困難，在資產負債端都受到了大機構擠壓的情況。

在這樣一個背景下，再加上疫情的導火索，現在區域性銀行紛紛地把數字化轉型列成了一個全行重要轉型的驅動力。

從外部來講，我們認為大家基本是有共識的，認為這個主要是來自於客戶的驅動，就客戶對銀行的數字化能力有一個剛性的要求。我們也認為銀行的數字化能力，就用過去馬車換汽車一樣的，它是一個動力的升級。另外一個，大行對業務的下沉，這個大家也有共識。

從銀行的內部來看，將近93%的銀行的數字化轉型都是銀行領導自上而下驅動的，而真正的由業務部門或者業務來驅動的轉型的驅動還是比較少的。這也反映了一個很嚴酷的現實，就區域性銀行業務條線或者業務部門大家對數字化轉型的認識還不夠深刻，更多的還是從上到下的這樣一個過程。

當然，這個問題的產生也不是憑空的。從調研中也發現，事實上區域性銀行在轉型過程中有各種各樣的困難，很多是過去的能力包括IT的資料的積累比較有限，有很多也是過去的轉型相對大行來講是現狀造成的。

（三）區域性銀行數字化轉型的四大挑戰

我們調研也發現了區域性銀行數字化轉型的四大痛點：

1.數字化人才短缺

目前是限制區域性銀行數字化轉型的一個最大的要素。

人才短缺上不是所有的數字化人才都缺，我們認為最缺的還是一個在資料分析方面懂業務的人才，或者是懂業務的人才具備資料分析能力的人才是比較短缺的，這是極大地限制了區域性銀行數字化轉型的一個短板。

2.現有組織機制不適應數字化轉型的敏捷要求

因為很多區域性銀行科技能力相對比較薄弱，科技也相對比較弱勢，更多的工作聚焦還是在一些技術支援或者業務系統化上。

所以在整個數字化轉型過程中，實際上整個技術跟業務的組織、機制是不配套的。有超過一半的銀行認為現在的組織、機制不適合是造成數字化轉型的很大的一個障礙。

3.資料基礎能力較為薄弱

我們看到一個可喜的現象：」資料基礎薄弱是否是部分區域性銀行轉型的阻礙「，這個問題可能5年前或者3年前問的話，答案可能90%以上。

今天只有30%了，可以看出區域性銀行在近幾年做了很多的基礎的資料的工作。

大家無論從對資料的理解、資料的質量、資料的管理能力有很大的提升，但是資料能力還是限制區域性銀行數字化轉型的很大的因素。

實際上，對於區域性銀行而言，除了內部的資料利用問題，外部資料能力的利用問題，還是一個很大的短板。

4.區域性銀行天生的短板：資源比較少，資金比較少

區域性銀行普遍在思考：如何利用外力、外部的生態合作伙伴來對我進行賦能。

但是，外部合作伙伴的合作不充分或者合作不順暢，也是限制目前區域性銀行轉型的很大的一個障礙，主要體現在以下方面：

第一，有將近一半的銀行認為自身引入的產品、服務達不到預期。

第二，有67%的銀行認為自身引入外部服務之後，資產不充分，包括採購了諮詢服務，或者採購了地方產品，並不能承接下來。很多都是運動式的或者階段性的成果，這個對銀行長期的發展作用並沒有那麼大。

因此，區域性銀行不僅要思考怎麼構建自己的能力，還要思考如何去加強對外部合作伙伴的管理。

（四）區域性銀行數字化轉型的三大突破口

區域性銀行該怎麼做？要回到自身銀行的業務上，理清自己的優勢。

優勢一：本地的業務資源相對全國性銀行比較豐富

區域性銀行是一家區域性金融機構，在本地的時間長，是一家本地的銀行。品牌認知度也比較高，員工也是當地人比較多，所以在當地的資源比較豐富。

優勢二：更貼近客戶

很多區域性銀行在很多網點跟客戶的關係都是幾代人了，不僅是一代人了，跟他的爺爺奶奶到父母到他的孩子實際上都是在服務，對客戶、客戶所處的社群、客戶周邊的生態環境非常瞭解。

優勢三：小而靈活

組織簡單，決策鏈短，跟客戶更接近，也沒有一個很遠的總部來形成很多決策的時間或者是一些效率的浪費。

以上是區域性銀行應該把握的差異化戰略點，基於區域性銀行的三個差異點，區域性銀行要找到數字化轉型突破口，需要從三個角度去思考：

角度一：在大行分別去聚焦頭部客戶，聚焦所謂的高價值「客戶」的情況下，區域性行銀行如何去深耕本地，把本地資源的厚度深刻的理解能夠發揮出

角度二：在大行紛紛強調我要產品標準化，通過標準化來降低成本、提高效率的同時，區域性銀行如何錯位競爭，去做客戶的深度的經營，去給客戶提供更定製化的產品，或者叫更差異化的產品。

角度三：如何在小銀行的基礎之上構建一個更好的合作的生態。

大銀行在對外合作中是比較強勢的。很多大銀行也成立了自己的金融公司，有自己內部的轉移定價或者轉移服務的要求。而小銀行這方面壓力比較小，天生就自己能力比較弱，也不可能完全自建。

那麼，區域性銀行如何利用自身靈活的優勢，跟合作伙伴建立更好的協作的機制，這是一個重點思考的問題。

實際上，以下三個方面是區域性銀行重點需要關注的突破口。

1.深耕本地

深耕本地，建議抓住兩點：

第一個，就是發揮在本地市場的優勢，要繼續下沉，把能力要沉入到本地的場景和生態裡面去。

第二個，在構建能力的同時，要聚焦本地的場景，既然銀行的定位是一家區域性銀行，又沒有辦法去做更多的跨區域經營，或者通過線上去做異地的這種業務拓展，那就要把本地的場景做好、做深。

2.錯位競爭

在錯位競爭方面，我們認為要強調三個差異化：

第一個，客群的差異化。

大行實際上在做客群經營的時候更多強調的是標準化，要把很多客群實際上跨區域的通過產品層面去打通。而區域性銀行恰恰相反，在本地的要去發掘特色的客群，或者對客群的特色進行劃分。

第二個，產品的差異化。

區域性銀行要找到更多的能夠連線本地生態資源的、連線行業特色的一些產品。

第三個，服務的差異化。

這塊也比較好理解，區域性銀行的渠道在當地的豐富程度，區域性銀行的資源跟大行是有區別的，所以區域性銀行要找到服務的差異化的切入點。

3.巧借外力

區域性銀行是要保持一個開放的心態，同時提升銀行本身對外部合作伙伴的識別、管理以及說後續的合作的能力。

具體要從三點來開展：

第一，是找到一個合適的合作點。實際上，區域性銀行跟很多合作伙伴合作不下去或者合作不順暢是因為找不到一個共贏點。

第二，區域性銀行要更多地找到一些深度夥伴能夠推進全面的戰略合作，充分地信任賦能，去降低交易成本，充分利用合作伙伴的資源。

第三，在機制上解決這個問題，建立一個長期有效的共贏互利的機制，能夠自主可控、相互制約、相互有利，這樣合作才能長久。

（五）區域性銀行數字化轉型的四大能力建設

抓住突破口，那麼破局之後，問題來了，區域性銀行該怎麼做？

這個《白皮書》我們的中心思想也是核心建議，我們提四個「新」。

第一個，新連線。

新連線是未來區域性銀行數字化轉型一條主線，也是如何我們去認識目前銀行的金融環境，包括去切入數字化轉型的一個出發點。在新連線之下我們認為有三個很重要的新。

第二個，新智慧。

這是說區域性銀行如何利用資料以及資料智慧的方式打造數字化轉型的一個引擎。

第三個，新基建。

如何去給數字化轉型打造一個穩固的面向未來的新的基架。

第四個，新敏捷。

如何在組織、機制、人才上能夠建立一個長效的機制，保證數字化轉型能夠持續下去。

接下來，我們稍微展開講一下對四個「新」的洞察，包括一些初步的建議。

1.新連線

新連線是數字化轉型的主線，也是我們認識未來銀行金融環境的一個新的視角。

為什麼要打造新連線？

目前銀行面臨的數字化轉型跟過去10年、5年完全不一樣了。

過去10年，更多的數字化轉型驅動力是：業務的線上化。就是很多業務搬到線上之後產生了很多資料，把很多人工、手工的操作變成了系統之後產生了很多自動化的要求，對於這種客戶連線的方式發生了改變。但這個並沒有改變業務的本質，也沒有改變銀行和客戶的關係。

5年前或者更早之前，網際網路平臺的發展，它特別是通過移動互聯的方式，實際上改變了銀行跟客戶的一些互動的方式，也就是說銀行跟客戶更多的是通過一些第三方或者平臺的方式在進行互動，銀行面臨就是客戶很難獲取，客戶不來網點，或者在場景端很難去融入大平臺的困擾。

這兩個時代都過去了，今天客戶面臨的環境非常複雜，要通過一個數字化的環境把過去的線上線下、跨流程、從社交到金融服務到購物到消費的所有環節上都連為一體。

今天很多場景，例如我們去買一個東西，從查詢到下單，到貨品送到面前，這中間有很多數字化互動的過程，而平臺只是充當了很小一環。

比如，我們可能在跟客戶的互動過程中可能用的是微信，但真正我們買的時候可能用的其他的APP。我們可能在送的過程中還有很多線下的服務去追蹤這個物品，送的過程中我們跟人之間也有一些互動。最後，我們又通過朋友圈、其他視訊的方式做一些資訊的共享。

所以，現在的數字化，我們理解未來的環境說客戶的生活數字化以後，一切都連線之後，我們銀行怎麼去適應這樣的環境，所以這個連線建議要從三個點去著手：

第一，連線客戶跟你本地的生活場景。

第二，連線客戶的新社交生態。

第三，連線客戶怎麼跟行內的經濟要素的打通。

(1) 連線本地生活場景

首先，連線本地的生活場景，從三個方面著手：方面1，網點周邊；方面2，本地生活；

方面3，特色跟產業、政務。這三個方面我們認為也是互相連通，不可細分的。

首先，網點優勢。

區域性銀行大多數在本地實際上都擁有最多的網點資源，並且網點的經營時間長，人數相對比較多，網點的員工也是本地的。

區域性銀行要充分利用現在數字化連線的方式去把網點打造成一個數字化經營的中心，利用數字化去給網點進行賦能，幫助網點提升它在客戶獲取、客戶經營、客戶維護的能力。

區域性銀行需要思考：網點怎麼跟客戶連線，網點去怎麼跟周邊的商戶連線，這個連線過程中到底能給三方帶來什麼價值等一系列問題。

第二個方面，連線本地特色化的生活場景。

大行或者是大的網際網路金融公司在構建大的場景或者通用場景上非常有優勢的，但是在這些微場景或者區域場景上，其實區域性銀行有天然的優勢。

面對一些本土的B端客戶，從下單到互動到溝通，都可能會面臨著多元的場景，區域性銀行在連線的時候要構建深度的場景。

第三個，發揮區域性銀行更重要的優勢。區域性銀行大多數都是本地的銀行，是服務當地人民，服務當地政府的銀行。因此，區域性銀行在政務或者說當地的事業單位，或者企業方面，有非常多的資源的優勢。

在給這些政府、企業提供服務的過程中，實際上也是區域性銀行連線B端、C端跟G端資源的一個很重要的切入點。

有很多銀行把類似如何去服務好政府客戶、服務好本地的企業客戶當成戰略重點。那數字化如何服務這個戰略，打通C、G、B這樣服務的場景是非常重要的。

比如，在《白皮書》裡面也提到的一家北方的銀行，在去打造本地的教育資源上去如何幫助當地的教育局、當地的學校去在課程、學費、學生服務上進行這樣一個場景的打通，實際上這會帶來非常多的數字化的場景優勢。

(2) 連線客戶社交生態

第二個連線，連線客戶的生態。

未來，客戶跟銀行的互動方式會發生改變。

過去是以銀行為中心，建了很多渠道，有網點，有電話銀行、手機銀行，希望通過這些渠道去觸達客戶。

但是，實際上客戶跟銀行的關係發生了改變，客戶當前面臨的社交生態也發生了改變。客戶有微信，客戶看小程式，客戶實際上是通過其他的朋友圈來跟這個世界互動的。

所以，銀行思考的不是怎麼把自身APP改造成微信，而更多是跟客戶的互動方式融入客戶的生態中，這是非常重要的。

這次調研的一家江浙的銀行就摒棄了要自建APP、自建流量的固有思維。因為這個投入非常大，很難去跟大平臺競爭。這家銀行提供的服務比較單一，所以它就積極融入客戶的社交生態去構建像微服務、微理財，通過小程式、微信平臺這些新的社交媒體，從而跟客戶做更多的觸達。這樣不僅投入少，銀行跟客戶的互動點也變多了。

在跟客戶連線過程中，實際上銀行需要注意的是怎麼構建自己的私域流量池，就是把原來銀行渠道端，通過新的社交方式向前延，去打造自己的私域流量。

(3) 連線內部經營要素

還有一點，很重要的是連線內部的經營要素。

區域性銀行除了去連線外部客戶外，實際上也要連線內部：銀行怎麼通過數字化去對產品、服務、渠道、人員進行賦能。

在產品服務方面，區域性銀行去構建深度場景的時候要能夠找到自身在給客戶提供產品的獨特價值點。

調研中，有一家北方的銀行在給客戶做醫療服務的時候就有獨特的價值點。該銀行與很多醫院都是有深度合作的，掌握了很多為醫院服務的機會。實際上，該銀行在跟醫院進行資料互動的過程中極大地會減少客戶在進行醫療支付的流程環節點。所以，該銀行就給客戶提供了一些在醫療服務端快捷查詢的服務。

第二個連線，去對渠道進行重組。

目前很多銀行在思考重新做全渠道，區域性銀行要重新思考在數字化的背景下，如何把客戶跟渠道資源進行重組和匹配？如何打通渠道之間的隔閡，圍繞客戶做渠道的一體化？

過去，銀行講的O2O、OMO，核心解決的是在服務過程中要做到渠道之間的無縫銜接，銀行首先要找到一個成本最低的、最有效的渠道方式。

第二個，對客戶要去重點突破客戶體驗最好的，然後再銷售最有效的渠道，這方面我們要做很多的工作。

第三個，也是最重要的一個，也是最容易見效的一個。區域性銀行要思考數字化是連線客戶經理的，但客戶經理只是其中一點，實際上可以連線更多的員工，從而通過數字化去做內部的賦能。

過去區域性銀行在跟大行競爭過程的時候面臨很大優勢，也是說我們資料不多，客戶經理去管理客戶的手段非常單一，CRM系統實際上也只能起到一些績效考核的作用。

但是,在新連線的狀態下，區域性銀行應該把握住一個客戶的開放的社交生態的機會，去重新構建客戶經理去跟客戶維護的關係。

首先，在企業內部可以實現資訊的充分共享，然後打通跟客戶的溝通、跟企業本身的客戶管理之間的隔閡，最後在資料安全、客戶資訊保護上也實現有效的執行，同時把握客戶服務的延伸的點，跟客戶的社交生態實現了數字化的對接。

這樣領域的賦能非常關鍵，也包括怎麼利用數字化去讓客戶經理本身的服務技能的提升。

現在很多AI的手段幫客戶經理做培訓，幫他做這種叫智慧的支援，在服務客戶過程中有很多AI的工具幫他做智慧的支援，這些領域都可以去思考如何做連線。

2.新智慧：打造數字化轉型的新引擎

剛才講了主線，比如，區域性銀行需要重新去理解金融環境，去基於金融環境重新理解面臨的數字化環境，通過"新連線"這樣一條主線去構建整個數字化轉型的策略跟切入點。

為了實現新連線，需要打造新引擎。

回到數字化本身的原料，就是要素——資料。

未來區域性銀行還是要加強對整個資料資產的管理，同時利用整個數字在場景化的應用跟資料資產的管理形成有效的閉環。

因為管理好資料是為了場景化應用提供一個原料和一個輸入基礎，而我能夠進行場景化應用是能夠保證這些資料能夠管好、提供源源不斷的一個業務的源泉。

如何管理好資料資產，要從整個資料的採集到使用來出發。資料的豐富程度要增加，但區域性銀行更多要思考：怎麼去能夠構建我在區域的深度場景端的一些更豐富的有特色的資料維度？這個非常關鍵，而這些資料維度實際上對區域性銀行後期在資料應用中會帶來你非常大的一個差異化的優勢。

另外，我們也建議實際上在怎麼去利用資料方面也要構建三個能力：

能力一，提升全行的資料治理的能力。

在過去一兩年，區域性銀行資料治理上還在加速。越來越多的銀行，實際上不僅滿足於監管對於資料治理的要求，更多是自身需要提升整個資料的質量來驅動資料治理。

能力二，加強資料共享的能力。

打通過去部門之間的條線之間的資料牆，實現全行的資料管理、資料的共享。

能力三，構建使用外部資料的能力。

在福建的一家區域性銀行，他們在通過加強對資料安全、資料標準、資料引入以後的價值管理的能力，在過去幾年達到了非常多的內外部聯動的資料應用場景，實際上取得非常好的效果。

總的來說，區域性銀行在未來的資料管理方面，要升級思維，更多的是要把區域性銀行的優勢利用好，同時要充分重視資料在整個數字化中的重要程度，在數字化轉型過程中同步去抓資料質量的提升。

3.新基建：打造數字化轉型的新底座

第三個「新」：新基建。「新基建」則是「新連線」和「新智慧」的前提和基礎。

談到技術架構，未來實際上也要同步地去為數字化轉型打造一個新的底座。

數字化轉型面臨著一個很大的技術驅動的背景，為什麼這幾年大家對數字化轉型這麼重視？這也是因為我們在整個技術環境中，實際上有了很多新的變化。

從調研中發現，很多的銀行都在思考如何對當前的技術架構進行升級。從未來看，我們認為說有三個轉變：

轉變一，改變過去以技術架構驅動的這樣的模式，要向已有架構驅動的模式去轉型。

技術跟業務的融合這個趨勢是不可逆轉，為技術服務或者叫技術跟業務聯動，或者叫技術驅動業務發展的這樣一個戰略思維已經深入銀行的戰略思維了。

轉變二，過去的以系統為驅動的視角要向以業務驅動的視角去轉型。

數字化轉型的要求是數字化跟業務要進行緊密聯動，要去為業務服務。過去的這種以系統為視角的，系統之間進行隔離這種狀態實際上是並不能支撐數字化轉型的開展。

轉變三，從外部嫁接的模式要轉變成內外融合的模式。

在這樣一個技術架構升級的情況下，實際上未來銀行重點要去構建的是什麼？

(1) 構建適應業務需求的共享能力平臺

中臺概念的本質是共享，是一個能力的重構。所以，銀行未來要解決的是在核心能力上如何去構建，包括如何使這些能力更高效地發揮作用。

未來區域性銀行在打造業務中臺核心叫共享能力上，還是從業務中臺資料的整合跟應用能力去著手，把資料能夠管好、用好，能夠加深資料對前端業務的支撐，這個是核心。

而在像業務中臺，AI中臺，可以採取更靈活的方式。比如，有的銀行可能在某些業務上是戰略重點，就可以用局部突破的方式去構建所謂的業務中臺這樣一個能力。

(2) 採用敏捷迭代的高效技術架構

很多銀行也看到說現在在核心繫統轉型中，目前一個大的趨勢也是要採取敏捷、高效迭代的架構的方式，所以分散式核心也是目前銀行的一個共識。

但是，區域性銀行對分散式核心的看法還是有差異的。

有的銀行認為自身壓力不大，特別是規模很小的銀行，因為資料量也小。但是，規模以上的銀行或者是說正好目前面臨著一些大的架構轉型的銀行，實際上在部署核心的時候更多是要採取未來面向分散式核心進行一個核心繫統的升級。

這次調研中有兩家是採取分散式核心的銀行，他們在採取分散式核心以後，實際上在業務的拓展性上，包括整體對IT的更加敏捷的架構支撐上獲得了非常大的優勢。

(3) 邁入」多雲「時代

未來將邁入多雲時代，大多數的銀行實際上現在認為說未來進入多雲時代是大勢所趨，但是在如何使用雲上，大家還比較傾向於我去採取逐步推進的方式，逐漸從現有的封閉式的將來逐漸向混合式的再逐漸邁入一個全雲端的戰略架構。

實際上在採取開放式環境中已經是銀行的共識了，有超過80%的銀行實際上都在積極地進行部署在雲端的能力，主要原因也很簡單。

因為未來數字化應用商對整個算力的支援、對科技成本的要求很高，單一銀行本身的架構很難支撐的，所以未來無論從降低成本以及說去增加科技能力上都要求。

另外，部署雲也是未來有一個更開放的架構，能夠去引入更多的一些外部能力的很重要的一個抓手。

4.新敏捷：培育數字化轉型的新源泉

最後一個「新：新敏捷，就是如何去構建一個更敏捷的銀行的數字化的機制跟架構，這實際上也是未來區域性銀行能夠持續推進數字化的一個很重要的力量源泉。

我們建議實際上從三個方面著手：

(1) 數字文化

現在區域性銀行的行領導對數字化非常重視，銀行的行領導是普遍高於員工或者中層對數字化的重視。

但是，區域性銀行對數字化的重視遠遠高於對數字化的理解。換言之，大家都很重視數字化，但是經營決策，業務開展的過程並不知道怎麼數字化。

而且，區域性銀行對數字化的重視而又遠遠高於對資料價值的認識上。就是很重視數字化，但是談到具體數字化之後能夠實現什麼價值，這認識實際上也不到位，要麼說就單一的應用來談應用。

比如，看一筆業務能節約多少錢，而忽略了像客戶體驗、中後臺資源的集約，也忽略了對客戶流失的保留的這種貢獻。這種情況其實是對期限考慮過短，可能上了線一個項目或者投入之後只考慮非常短的項目本身的階段，而忽略了構建能力之後可以對銀行金融帶來源源不斷的淨能力的提升。

所以，區域性銀行要快速地提升在對數字化的重要性以及說構建全行數字化文化的認識。

(2) 數字化人才

人才是制約目前區域性銀行數字化轉型重要的一個短板，所以未來區域性銀行要加速對複合型人才的建設。

有些人才實際上是可以通過合作伙伴來充分引進的，過去幾年畢馬威通過人力資源的外包、專家的外派也幫助很多銀行在人才賦能上做了很多事。

銀行自身也一定要重點去構建「數業人才」，就是懂資料的業務人才或懂業務的資料人才。這些人才實際上可以形成你對數字化有效的應用連線，包括去推動數字化轉型的一個關鍵的業務骨幹。

(3) 構建一個更靈活的組織

區域性銀行實際上有一部分應該是已經積極地去嘗試了數字化組織轉型，實際上已經有超過60%的銀行已經規劃了並且接下來馬上要實施數字化組織的轉型，但是到底採取哪種模式大家實際上還在猶豫不決。

組織轉型核心解決的是業務跟技術的融合的問題，通過數字化要打破過去的科技跟業務之間的壁壘，大家一起來面對解決業務的問題，創造業務價值，才能實現整個數字化真正的落地。

科技能力比較強的、科技人才比較多的、規模比較大的銀行，實際上可以嘗試更多的選擇。比如，構建像大型的業務後置的方式。又比如，科技部門建很多專業的業務團隊，類似於業務中臺的模式去賦能業務。

但更多小型銀行，建議還是要面向業務，更多是數字化人才主動能跟業務去進行結合，要去給業務進行支撐，它的好處是說非常容易落地，同時可以加強科技跟業務之間的協同的這樣一個效果，降低溝通成本。

最後，借用《白皮書》裡面一句話，就「憑風好借力，揚帆正當時」，祝福我們未來的區域性銀行的數字化轉型能夠順利地開展，也祝願區域性銀行數字化轉型成功，謝謝大家！

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