海康威視：EBG 難一家包攬所有環節，客戶拓展傾向龍頭企業

近日，海康威視舉行投資者問答會議。

政府相關業務，最早圍繞平安城市，過去15年中國的平安城市建設基本解決了社會治安問題。

海康目前投入的智慧城市等大型項目，是基於現在針對治安的裝置夠用了，但衍生了新的需求的大背景。比如社會管理、環境保護、工業管理、農業管理等。中國經濟總量到了一定水平，經濟活動節奏趨慢，更加精工細作。

這些市場碎片化，是否給PBG帶來更高的增長，目前難以給出明確的增長率，海康持謹慎樂觀的預期。

企業的數字化轉型是一個龐雜而籠統的需求，本身就是一個難以標準化的商業過程，各類玩家提供各類能力，解決各自擅長的事情。很難有哪種廠家可以大包大攬解決各個環節的問題，但可以用發展的眼光關注自身的能力，在迭代中變得更專業，從而佔據更好的競爭地位。

企業的數字化轉型市場和機會很大，但這個大範圍標準化的市場中，在這個商業服務的內容不斷變化的生意過程中，碎片化特性下，短時間內全面開花的可能性不大，很難出現爆發式的增長。海康不敢說是否到了質變的階段，但海康認為一個產業的轉變可能需要用10年甚至更長時間。

海康在硬體上開放了HEOP平臺是希望可以推動行業更開放，但是沒有能力制定行業標準，標準太複雜，會盡力參與。

以下是調研全文重要內容，雷鋒網作了不改變原意的整理與編輯：

Q：過去的兩年裡政府板塊增速不快，新基建的拉動似乎也不夠強。看到公司在陸續和很多城市溝通智慧城市、數字治理相關的大型項目，會不會給PBG帶來一個更高的增長？

A：中國的各層級政府始終是積極有為的推動許多建設，也是非常務實的，會根據要解決的問題去有針對性的佈局，有的需求急用先行，有的需求久久為功。在這個過程中，作為企業會判斷自己的定位，尋找各種機會。

政府相關的業務在過去15年中有不少變化。最早的建設是圍繞平安城市，因為過去的40年中，伴隨著中國的經濟快速發展，出現了人口大規模的流動，為社會帶來巨大的管理挑戰，過去15年中國的平安城市建設是很有成就的，基本上解決了社會治安問題，使得今天的社會這麼祥和，大家踏實的過自己的生活。

現在針對治安的裝置逐漸夠用了，但是還有新的需求在衍生，比如物聯資料的收集還可以解決社會管理的問題、民生的問題，幫助環境保護，保護土地資源、水資源，也包括對農業、工業管理的幫助。比如在交通管理上，在高速公路上的平均通行速度能不能從現在的90公里每小時提高到120公里每小時，能不能通過數字化的改造提升效率，幫助城市的管理。這些都是很碎片化的機會，我們能感覺到中國的經濟總量起來了，經濟活動的節奏正在變慢，更加精工細作。

過去這些年中，海康圍繞資料、軟體來提升自己的能力，可以講公司有能力幫助社會做好今天的管理。但這樣的需求變化很難用數字衡量，我們也很難給資本市場一個明確的增長率。如果定性的判斷，我們可以說維持謹慎樂觀的預期。

Q：EBG的客戶需求廣泛而且分散，許多廠家參與競爭但都是各做一段，公司會更多地進行客戶數字化投入、IT投入，提升綜合能力，同時服務所有商業客戶，無論大中小規模，掌握更多優勢嗎？

A：企業的數字化轉型是一個龐雜而籠統的需求，本身就是一個難以標準化的商業過程，各類玩家提供各類能力，解決各自擅長的事情。

數字化轉型也是一個動態發展過程，商業客戶的需求是在持續變化中的，圍繞企業的管理運營去開發，這個事情可以永遠做下去。因為企業本身的業務也在不斷髮展變化，企業的內部運營模式就相應調整，它使用的生產工具、處理的生產要素也都在變，像我們這樣提供服務的企業也需要不斷成長變化。

所以在這個行業裡，很難有哪種廠家可以大包大攬解決各個環節的問題，但可以用發展的眼光關注自身的能力，在迭代中變得更專業，從而佔據更好的競爭地位。

海康聚焦在感知和資料的能力上，從競爭的角度說，最後方案是不是站得住腳，還是要看有沒有足夠的經驗積累，能不能產生規模經濟。

無論是硬體還是軟體的打磨，只要能圍繞客戶需求走，我們就會有比較強的競爭能力，就會在價值鏈中佔據優勢地位。

在拓展更多客戶還是頭部客戶深化的問題上，我們傾向於認為大分行業的份額都會逐漸向頭部企業聚集，而頭部企業的資訊化投入佔自身營收的比例會更大，投資更集中。

在服務龍頭客戶的過程中，我們的能力不斷提升，也會帶給我們開發新客戶的機會。這種情況下，對我們提出的要求是要不斷地發展自己的技術，不斷打磨應用，從而為客戶創造更大的價值。

在業務上，一個技術管用10年、20年是不可能的，沒有永遠管用的東西，所以我們要走在前面，給客戶提供有價值的產品和方案。

Q：現在企業的數字化轉型是不是到了一個由量變到質變的切換期，會迎來爆發式的增長嗎？

A：數字化轉型確實是有不錯的市場機會，不過是不是到了質變的階段，我們不敢說這樣的話。不同行業、不同企業的訴求不一樣，不同的管理者也有不同的訴求，對企業來說要算投資回報，要有認知的提高，這些都是一個過程。

在這樣一個沒辦法大範圍標準化的市場中，在這個商業服務的內容不斷變化的生意過程中，可能很難出現爆發式的增長。中國是個大市場，有各種各樣的企業，傳統制造業的轉型升級的過程是多方面的，不一定首先走數字化轉型，轉型涉及到很多方面，包括經營範圍、經營內容、經營重心的轉移等等，改進優化的點會不一樣，這個市場非常碎片化，短時間全面開花的可能性不太大。大家都希望能看到由量變到質變，甚至最好這個質變現在就發生，今天就發生，但我們認為一個產業的轉變可能需要用10年甚至更長時間。

Q：在科技競爭成為中美競爭焦點的背景下，公司怎樣看待未來的元器件供應問題？

A：保障供應鏈安全是企業從創生開始就需要認真考慮的問題，從供應鏈安全的角度說，我們每類物料不會只有一個供應商，而需要多個供應商多方準備。在供應商的選擇上，海康不是在美國製裁出現後才調整的，而是一直以來都把供應鏈安全放在重要位置。

目前看我們的應對策略是合理有效的，未來在供應鏈安全上還會繼續做很多提前準備，同時維持目前比較高的原材料庫存水平。公司原材料的高庫存，也在今天應對全行業的供應緊張時發揮了重要作用，保持了一定的相對優勢。

Q：年報中介紹的硬體產品開放的平臺，以及一系列的規則，是否未來可以形成一定的行業標準？海康是否會享受作為標準制定者的紅利？

A：我們在硬體上開放了HEOP平臺，可以載入我們不同的演算法，也可以整合其他公司的演算法。從使用者的角度出發，我們希望可以推動行業更開放，圍繞嵌入式平臺將裝置的功能做的更加多元化，也推動價值鏈中的夥伴更多的融合。但是我們沒有能力來制定行業的標準，涉及到標準的事情太複雜了，中國有很多行政管理部門來牽頭制定標準，而不全是企業聯盟來制定標準，我們只會盡力的參與。雷鋒網雷鋒網雷鋒網