網際網路企業出海啟示錄：先驅與先烈一線之隔，中國企業除了「抱團」別無選擇

在資本市場，近來有了個新的板塊，叫「出海概念股」，意指有出海業務的中國企業。這背後是一場浩浩湯湯的中國網際網路企業出海征程。如果詩意一點來看，是時代的洪流讓這些中國企業在海外相匯，如果現實一點，是競爭激烈的中國網際網路市場的「溢位」，積累了無數經驗的中國網際網路企業，正用成熟的中國市場商業模式，掘金更廣闊的全球市場。

這場浪潮中，有先驅，也有先烈，一字之差，成敗千里，近年來最為標誌性的事件就是「印度禁令」風波——TikTok、Kwai、UC Browser、WeChat等數十款來自中國開發者的App一夜之間遭到下架，損失慘重。

「我們跟所有人一樣，是從新聞上知道的。」2015年起就出海的茄子科技也在被禁之列，在幾經努力無果後，茄子科技無奈選擇退出印度市場。在5月13日的採訪中，茄子科技合夥人王超向《每日經濟新聞》記者覆盤了茄子科技的出海決策得失，深入剖析了印度禁令這「慘重一課」帶來的影響和啟示。

在王超看來，中國網際網路企業的出海有兩種姿勢：「仰攻」、「俯衝」，二者沒有對錯，但注意事項不同。此外，近來針對全球化的反思頗多，王超認為，全球化沒有出現衰退，只是內涵發生了變化，本地化成為全球化的新內涵，可口可樂那樣的時機早已一去不復返，企業需要轉變思路。而對於「抱團」的問題，王超認為，「中國」二字是刻在中國開發者身上的鮮明印記，一些地方將之視為「原罪」，但內外因素都使得中國企業除了「抱團」別無選擇。

必然選擇：「但凡有一點規模，沒有一家不在做海外業務」

下沉、新領域與國際化，這三個方向成為中國網際網路市場發展至成熟階段後的主要拓展路徑：下沉市場已經催生了拼多多、趣頭條等知名企業；新領域如造車「新勢力」等，討論度高但前路尚不明晰；國際化以位元組跳動旗下的TikTok為代表，來自中國的企業正嶄露頭角。

不難發現，網際網路企業的出海程序正在加速。5月14日，滴滴出行宣佈登陸哈薩克市場，這是該公司在歐亞市場發展的第四個國家，此前已經開拓了十餘個國際市場。而短視訊行業的巨頭之一快手，上個月聘任原Facebook華人高管王美宏作為新的海外技術總負責人，展現出對國際市場更強勁的渴望。

「任何一家中國的網際網路公司，但凡有一點規模，沒有一家不在做海外業務。」王超介紹，中國企業的出海，已經從「垂類行為」，也即工具類、遊戲類企業的出海，發展至當下的全方位出海。

出海成為一種態勢，需要感謝中國的智慧手機廠商。諸如小米、OPPO、vivo、華為、中興等企業，將智慧終端的價格從此前的數百美金拉至100美金上下，使得智慧手機使用者群快速擴大，因而出現了大量待開墾的新興市場。

智慧手機使用者迅速增加，為出海的網際網路企業帶來新市場

圖片來源：攝圖網

而另一方面，中國的經濟發展至今天，溢位是必然的選擇。「我自己感受特別深刻。當時在雅加達、在德里，還有包括在新加坡，我們這個行業經常能遇到很多日本人，他們在網際網路行業做投資比我們要早，日本人就說，‘我們今天看到你們出來，就像（上世紀）90年代日本人往這些國家走一樣’。其實直到今天，日本人在東南亞依然存在感非常強，無論大街上跑的汽車還是牆上掛的空調都是日本的品牌。90年代日本人為什麼拼命往外跑？也一樣，就是國內競爭激烈，必須要溢位。」王超表示。

茄子科技本身就是「溢位」的產物——最初作為無網狀態下的傳輸工具，茄子科技依託於聯想集團的生態，先是佈局了國內市場，但為了尋求更高的「天花板」，在分析判斷國內市場的競爭態勢後，最終選擇了出海，在海外市場完成了從工具類向平臺化的演進，主要使用者來自東南亞、南非等新興市場。

王超認為，新興市場尚有很大的開拓空間。這一點得到了資料的印證，全球市場分析公司Counterpoint Research報告稱，全球功能機出貨量正在以每年17%的速度下降，但是在2020年第三季度的出貨量仍高達7400萬部。

慘重一課：印度禁令無預警，事後建立政策風險評估團隊

中國網際網路企業出海受到更大範圍的關注，與印度禁令風波不無關聯，數十款來自中國開發者的App被禁，人們才發現，原來中國網際網路企業已經在國際上佔據了不小的市場份額。

「老實說，第一時間的反應肯定是懵的，就是覺得這種事情怎麼會發生在我們身上，太不可思議了，正常的商業規則哪去了？」回憶起接到「印度禁令」當天的情況，王超向《每日經濟新聞》記者表示，自己是從電視臺上才知道公司「被辦了」，而按照正常的程式，應當是有預先的溝通，然後給出選擇權，但印度完全不走尋常路，何況彼時茄子科技已經給印度方面創造了數以千計的工作崗位，這對於網際網路企業而言已經是對當地很大的貢獻。

「後面我們就開始試圖去解決這個問題，但前幾天連對話的渠道都是不通的。」王超以「無助」來形容最初的感受，而試圖還原事件發生緣由的時候，他們發現問題其實是相對錶面的原因造成的，也即資料監管問題，茄子科技方面試圖通過溝通解決問題，但最終沒能成功，對方認為中國企業就是「有罪的」。

王超介紹，以茄子科技為代表的一系列中國企業是全球化運作的，例如茄子科技的資料儲存在新加坡，資料相關義務由其在新加坡的法律主體承擔，資料儲存服務的提供商是亞馬遜，一家來自美國的全球化企業。「最終我們認知到這樣的一件事情，就是它和商業無關，和技術無關，其實是一個偏政治形態的東西。」

茄子科技最終選擇收縮，淡出印度市場，位元組跳動在三個月後做出了同樣的決策，這意味著放棄此前在印度的投入，這是慘重的一課。「其實直到今天，我依然覺得印度市場是有價值的，但是如果短期內整個印度的政治生態是這樣的一個狀態的話，即使它再有價值，想穿越那麼長的一個週期，對我們來說挑戰也是太大了。」王超表示。

印度禁令事件也成為茄子科技在發展道路上的一個轉折點，「雞蛋不能放在同一個籃子裡」成為這堂課最大的教訓。收回了在印度的拳頭，茄子科技必須想辦法尋找其他發展渠道，加快商業化步伐以及開拓更多的市場成為權衡之後的選擇。

「作為後廠村村民，我們的團隊以研發和運營、產品為主，市場團隊力量比較薄弱，但這件事情之後，我們搭建了一個新的團隊——GR。」GR是指政府關係，王超介紹，GR團隊中既有來自中國的員工去研究「中國企業」這一身份會帶來哪些限制和制約，又有海外市場本地的員工提前做非常多的風險評估和預警，從宏觀政策角度提供一個科學的決策機制。

「這是所有中國做國際化的企業都必須學習的一課，但意識到這一點很難，老實說之前華為的同學也跟我苦口婆心地說過相同的話，我當時根本聽不進去。」王超說道，科學性是做決策時非常重要的維度，並且每個決策都要從不同的時間週期考量，在經歷了「印度禁令」事件後，茄子科技對資料進行了「更小顆粒度」的切分，按照政策進展實現靈活可配，評估成本的上升與安全性的代價。

反思全球化：「一招鮮吃遍天」不靈了，新興市場忌傲慢與偏見

印度禁令折射出國際政治風險加劇，加之疫情帶來的社交隔離，「逆全球化」的聲音漸強。但中國網際網路企業幾乎是堅定的全球化踐行者，最早「全球化」的中國網際網路企業之一APUS創始人李濤就曾在接受《每日經濟新聞》記者採訪時強調，當下的「全球化」困局不會被大規模複製，中國網際網路生態鏈企業應當抱團出海，打破歐美網際網路的生態固化，造福當地消費者的同時贏得新的發展機遇。

「全球化產生了新的內涵——本地化，全球化就是無數的本地化構成的，不夠本地化就不會全球化，類似於可口可樂、麥當勞這樣‘一招鮮吃遍天’的上一波全球化機會已經沒有了，今天的全球化就是怎麼服務好本地的使用者。」王超認為。

以什麼姿勢出海也是門學問，就像是選擇遊戲級別，入門和困難各有不同的發展路線。以茄子科技等瞄準新興市場的企業為例，王超將公司定位為「基建企業」，當前做的是新興市場的開發和教育工作，商業化及盈利預期需要置後，但勝在市場先發優勢以及發展路徑的相對可預測。而以獵豹移動等先進攻歐美成熟市場的企業為例，這些企業多以工具類或遊戲類公司為主，歐美市場的市場價值高，但競爭激烈、生態成熟，切入後變現容易，但開啟具有品牌溢價的市場是一大考驗。

遊戲出海概念圖 圖片來源：視覺中國

王超將瞄準新興市場的出海姿勢形象地表述為「俯衝」，主攻歐美市場的出海姿勢稱為「仰攻」，二者之間本質上沒有對錯，只有適合與否。

王超曾在跨境電商領域創業，他以自身經歷介紹，「仰攻」最早期就是「擺地攤」，以價格優勢吸引買家，近年來部分群體開始出現品牌效應，有了附加值。「但你一定要清楚自己是個什麼姿態，要對難度和要克服的困難有清醒地認知和合理的預期，否則迎接你的一定是失敗。」王超提示道。

相較於「仰攻」，「俯衝」的優勢在於由經驗帶來的可預知性：新興市場正在發生的事情或即將發生的事情在中國市場內都已經發生過了。「這個方向要切忌傲慢與偏見，千萬不要覺得自己是做時光飛船來的，就比其它競爭對手都了不起。如果是那樣的話，這個商業世界就應該被美國人佔領了，根本沒有我們的機會。」王超認為，任何國家都有自己本地的特色，對於「俯衝」出海的網際網路企業，商業模式演進已經是公開的答案，本地化就成為最重要的課題。

抱團出海：先驅與先烈一線之隔，傳統巨頭也是紙老虎

儘管大勢所趨，但出海也並不是一片坦途，在勝利的故事之外，「敗局」也並不罕見。百度曾在2006年高調宣佈國際化，隨後推出了日文搜尋引擎，但在2015年低調關閉這項業務。

在國際市場「拼刺刀」，影響結果的因素有很多，先驅與先烈往往只有一線之隔。「其實我們有一段時間就非常不自信，生怕自己一不小心就成了先烈。」王超介紹，茄子科技從工具向平臺轉型的過程中，以激勵政策培養使用者使用習慣，也曾害怕只是為巨頭做嫁衣，直到因為在部分區域獲得了比巨頭還好的市場資料，才獲得了自信。

「雖然我的口袋沒有巨頭深，但達到我們這一規模的企業也並不多，所以說也不要妄自菲薄。」王超稱，中國的網際網路企業大可以大膽假設小心求證。

只有切實競爭才能瞭解對手的真正實力。王超舉例，在解決使用者在弱網環境下怎麼樣去觀看視訊這一需求痛點時，公司與某美資巨頭公司短刃相見，但後來發現，對方對待使用者需求反饋的速度太慢，更新速度和中國企業是沒法比的。「這真的就是中華民族的傳統美德，勤勞。」王超說道。

此外，面對新興市場的思維方式也是不同的。王超認為，巨頭早已習慣了優勢市場地位，多是期待市場按照它們的規則來運轉，但中國企業則是使用者至上——您想怎麼玩我們就來怎麼玩。

「我印象很深刻，我和我們一位來自矽谷的合夥人在對方加入公司前有一次交流，他說，你覺得美國的這些大公司是不可挑戰的嗎？我當時說，這很難，人家早有自己的生態，怎麼玩？但他說，在矽谷混了這麼多年學到最大的一課就是，沒有誰是你不能戰勝的。」王超向《每日經濟新聞》記者表示，後來的市場經驗證明，當邁過自設的限制時，也會得到競爭對手的尊重。

中國網際網路企業出海，與巨頭如何共存是不得不面臨的問題，這背後有著深刻的生態因素，例如安卓市場，谷歌商城才是最大的生態體系，去年春天，谷歌方面曾一口氣下架數十家來自中國開發者的App。「那一波，中國開發者死了不少，谷歌輕飄飄的一個Notice，多少中國公司就掛掉了。」一位中國開發者回憶道。

「抱團是必須的，因為之前吃了太多虧。」王超認為這是個毋庸置疑的答案。APUS的李濤也曾表示，打破生態固化的過程需要眾多生態鏈從業者一起努力，他相信使用者迭代會帶來新的機遇。

「雖然中國企業出海在某些業態上會有競爭，但大體上來說更應該協作，我相信這波出海的企業是更‘聰明’的，可以實現這一點。」王超認為，時代賦予了不同時期的企業不同的視野和資源，當前的中國企業更清楚如何在多邊的國際環境下協作，「不抱團也不可能，即使不這麼選擇，別人也會因為你是中國企業而認為你們都是一樣的。我覺得，詩意一點，這叫時代的洪流把我們推到了一起」。

每日經濟新聞