雲學堂2021人才培養高峰論壇青島站召開

今日，第五屆人才培養高峰論壇在青島拉開帷幕，東風集團嵐圖汽車 HRD 陳銳、九州通醫藥集團九州通大學負責人陳亮、青島啤酒管理學院院長助理史傳珉應邀出席，聚焦大會議題展開了深入探討。

「KPI已逝，OKR才是王道」，劇變時代，業內盛傳已久的OKR如今是否依然湊效？OKR對組織效率的提升究竟有多大作用？論壇現場，東風集團HRD陳銳以《OKR—創新時代的目標管理》為主題發表演講，帶來了最新實踐。

陳銳回憶，過去一段時間，東風集團面臨著新能源汽車行業的嚴峻挑戰，集團要求嵐圖24個月內開發新車。通過OKR管理方法，陳銳及其團隊最終完成了目標，得到了領導與集團的一致認可。

陳銳總結道，OKR要回答三個問題：去哪裡？怎麼去？怎麼知道自己已經到達目的地？他說，如今KPI已不再適用，組織應以客戶為中心，以問題為中心，而不是以上級為中心。所有手段的目的不是為了考核，而是為了更好地達成目標。

OKR源自於1963年比德德魯克的思想，隨後他將其轉變為實際的企業管理工具，並撰寫成書籍《高產出管理》與《安德格魯夫給職業經理人的第一堂課》。

這一武器最早應用於英特爾著名戰役－－「粉碎行動」。

在這場英特爾與摩托羅拉的企業級聖戰中，OKR成功幫助英特爾絕地反擊，打敗了摩托羅拉。從此，OKR成為英特爾公司運營的支柱。

1971年至1978年期間，英特爾以創新優勢引發個人計算機的革命，迎合了市場的龐大需求。但是很快就被摩托羅拉和新貴zilog趕超並取而代之。英特爾面臨著強大的威脅，市場正在被摩托羅拉吞噬。

為了打敗摩托羅拉，英特爾決心絕地反擊，開啟聖戰，即「粉碎行動」。

1979年，英特爾成立了專項組，圍繞目標進行會議研討，會議通過了一份包含九項內容的計劃，計劃中的每一部分都是英特爾的關鍵結果。

英特爾CEO Andy在寫給銷售工程師的郵件裡做了這樣的清晰闡述：

「我們將以提供超大規模積體電路的方式確立我們在計算機系統整體解決方案領域的地位，並在未來18個月內推出：1、集合4個CPU；2、15個外部裝置；3、25個軟體產品；4、12個系統級產品的整體解決方案。」

為此，他要求英特爾的銷售工程師在粉碎行動中，售賣英特爾的微型計算機解決方案， 使用方案中的資訊，並依照說明向客戶推銷完整整合的微型計算機整合方案。

同時，利用英特爾的所有資源，做出最好的產品設計，率先制定行動計劃，充分利用粉碎行動中的資源。

最終，粉碎行動獲得了巨大成功，英特爾的處理器成為市場No.1。

通過OKR工具，英特爾迅速集結了資源，所有投入到這場戰役的工程師，每個人都清楚明白自己將要如何做、做到什麼程度，才能贏得這場勝利。

1999年，谷歌開始使用OKR管理方法；在位元組跳動成立之初，張一鳴就開始使用OKR。不僅是谷歌和位元組跳動，華為、京東、百度等明星企業也都正在使用OKR，幫助自身迅速響應外部變化，制定最正確的戰略目標方向，讓組織和團隊中有效執行並達成目標。

然而，正如東風集團陳銳所言：「OKR應用最大的難點，在於你是否清楚自己想要的是什麼」。

九州通醫藥陳亮以「從戰略到人才 九州通天鵝人才培養迭代之旅」為主題進行了分享。陳亮表示，企業快速變革背景下，老闆對人才輸出的時間要求越來越緊迫。如何加速人才培養以滿足戰略業務發展，成為亟需解決問題。

陳亮認為，加速人才發展要從四個方面著手：首先，更清晰地定義人才畫像，基於此，人才選拔工作的重要性尤為凸顯；第二，梳理人才需要掌握的組織知識和經驗畫像；第三，培養能力，洞察人才最關鍵的能力做重點發展；最後，要貼近目標崗位去做訓練。

青島啤酒史傳珉帶來「移動時代的社群學習」主題演講。他首先提出「學習需要外部刺激從而產生內驅力」的觀點，並坦言，青島啤酒正是利用了社群這個天然平臺，讓學員在比學趕超的氛圍中產生積極性從而不斷提升。

在學習社群的打造上，史傳珉建議把握「4個要」——要找準群主、要找到社群內部關鍵人、要習慣於積累、要有平臺思維。

最後他將社群比作是一個電視臺，指出不能單純用培訓項目來做社群，而要站在「導演」的角度去思考社群每個時段「播出的節目」，讓社群成為大家樂於學習的場所，如此才能讓培訓可持續。

「中國優秀企業人才培養實踐高峰論壇」由中國企業培訓界領軍企業雲學堂創辦，是企業學習界公認極具權威性、規模性的行業盛會之一。自2017年創辦以來，包括長安汽車、東風日產、蔚來汽車、海信集團、老闆電器、招商銀行、惠普、中航國際、李錦記、青島啤酒、九毛九、真功夫、太古可口可樂在內來自各行各業的企業大學校長均進行過現場分享。多年以來，雲學堂持續通過高峰論壇的形式，為中國優秀企業搭建數字化人才培養實踐的溝通橋樑。