「抄作業」行不通了，銀行該如何創新？

作者|蘇文力

陽光保險集團總經理助理，金融科技專家，看懂經濟專欄作家（TA已經入駐看懂App小程式)

上個月遇到一位老朋友，聊起曾經銀行資訊化高速發展的美好時光。其所在公司長期做銀行IT服務，藉助這段時期的積累，打造出了很強的核心能力。近年來轉向服務其他行業，體現出很強的競爭優勢。

可近來感覺其公司能夠從銀行學到的東西越來越少了。的確這些年的金融創新亮點基本上都被網際網路巨頭包辦了。曾經站立在金融科技創新潮頭頂端的國內銀行巨頭，怎麼突然就變得星光黯淡了呢？

一、學會了「抄作業」

金融所處理的關鍵生產要素是資料資訊，IT在此扮演著極為關鍵的角色。上世紀80年代中，乘著國內改革開放的的東風，銀行業務量爆炸式增長，一直以來的手工處理方式已完全無法應對。唯一的選擇就是加快資訊化步伐。

宇宙行做為銀行業這輪轉型發展的佼佼者，其資訊化發展初期雖也經歷了一些曲折，可中後期則基本沒走太多彎路。之所以其能夠行駛在正確的方向和軌道上，與所採取的「抄作業」策略密切相關。

1986年我第一次出國，去美國洛杉磯參加培訓。為了節省經費，選擇租住公寓。住進去發現，條件遠比想象中的好。給我印象最深的是24小時熱水供應，隨時可以洗熱水澡。要知道國內當時普通城市家庭根本沒有淋浴的條件。

想洗淋浴就需要去公共澡堂或在單位澡堂解決。若誰誇自己企業單位福利待遇好，一定會提到擁有完善的洗澡設施。在美國我就想，什麼時候咱也可以在家裡洗淋浴就好了。沒成想回國後，家裡很快就安上了煤氣熱水器。

到當地的銀行辦理匯票解付業務，看到櫃員均使用計算機終端處理交易。這讓我們看到了差距，也明確了未來努力的方向。雖然培訓學習的是IT技術，可我們還是會尋找機會，主動向美國老師請教當地銀行的計算機應用情況。

回國後將所學應用於行裡電子化項目上，給業務發展帶來了很大幫助。有了這次出國學習的經驗，讓我們搞明白了一件事，西方先進發達國家的今天，就是我們明天將要成為的樣子。剩下就要比誰「抄作業」的執行力強了。

行裡極為重視向國外先進銀行取經學習，不但會安排出國實地考察，還經常邀請國外專家來一起座談。這些交流極大的提升了各級管理者的見識和認知。通過對照借鑑，大幅降低了自身發展過程中的不確定性。

這形成了一個增強迴路，學習借鑑就會取得成功，促進我們更多的去學習，也就帶來更多的成功。行裡IT應用與業務發展水平均因此取得了很大的提升。一些銀行也在做類似的功課，效果卻一般，原因是沒有與國內的實際情況做好結合。

他們認為完全可以照搬國外的東西，中國早晚會走到這一天，應該提前做好佈局。這導致很多做法與現實存在距離，難以經受當前市場的檢驗，失敗也就在所難免了。更為麻煩的是失敗會帶來懷疑，嚴重動搖了他們創新發展的信心。

那些能夠看清楚未來方向，準確把握問題要點的銀行，往往能夠在國外經驗與本地現實之間取得平衡。既能夠面向未來方向，又能夠照顧到現實市場的需要。這樣一步步的走下去，逐漸積累起來就形成了競爭優勢。

二、情況發生了變化

銀行經歷了近二十年的快速發展，再與西方著名銀行交流時就感覺收穫沒那麼多了。甚至在某些方面，國內銀行已經走在了前頭。本世紀初考察美國與一家大銀行時，發現其資金匯劃的集中作業流程設定很奇怪。

詢問後得知並非其業務上有什麼更先進的想法，而是為了彌補其所使用老系統的一些缺陷。本來一場高光的展示活動變成了車禍現場。對方領導一通解釋，可還是難以自圓其說，現場氛圍一度挺尷尬。

對方一名IT負責人在接下來的實地參觀活動中，把我拉到一個特別的區域裡，向我展示一個終端的顯示畫面。介紹說這是他們最新設計的資金匯劃系統，已經開始試運營，還沒有對外宣佈，希望我注意保密。

這位負責人滿臉驕傲和興奮，指出這個系統將徹底改變其現有的資金匯劃流程，大幅度減少人工操作，支援客戶資金實時到賬。仔細觀看和詢問後發現，其實類似的系統功能國內整個銀行業都已經實現了。

參觀過程中看到對方仍在使用許多我們早已淘汰的老一代裝置。雖很欽佩對方充分發揮裝置資產價值的能力，可還是感嘆對方發展的速度與我們有距離。或許正是我們沒有過去的包袱，才可以輕裝前進。

有些經營管理方面的先進經驗，就沒那麼容易學習模仿了。跟一家美國著名投資銀行交流時，瞭解到其在金融市場領域，僅涉及處理成本利潤分攤的裝置就有五千顆CPU。其他風控、客戶關係管理等方面的處理裝置都是這個量級。

這令我們極為震驚。當時行裡剛大幅擴充了一批用於資料分析處理的裝置，加上存量總共也不超過1千顆CPU。對方經營管理的水平已遠超我們的想象。十幾年後的今天，該領域跟對方相比差距依然很大。

當我們可以找到借鑑的物件時，某種程度上就減少了不確定性，領導就會很有信心，態度會非常堅定，強調員工堅決執行。員工也知道是在學習別人的成功經驗，很容易統一思想，貫徹執行領導的意圖。

隨著可從西方先進國家直接借鑑的東西的減少，讓我們失去了遠處的目標參照系和前人的成功經驗。必須依靠自己去發現未來的方向目標，探索實現的道路。這需要我們面向市場，主動尋找創新的機會。

蘋果手機剛開始流行時，我們馬上意識到可以做個銀行APP。這天正跟幾位產品經理一起研究時，被董事長叫了過去。原來大領導是要交代同樣的任務。既然大家想到一起去了，自然上下一心，很快就推出了手機銀行。

該產品只是將原有PC機網際網路銀行功能進行了移動化升級，帶給客戶的進步比較有限。順著移動化的發展趨勢去思考，很快就想到應該利用手機開展全新體驗的移動支付。趕緊組織安排課題研究，希望能夠找到具體實現的切入點。

研究的結果卻讓人大失所望，沒有太多新東西。雖經幾番嘗試，這事最終還是不了了之。支付寶和微信支付則做出了漂亮的答卷。銀行繼續沿用模仿的手段，可這次卻發現無法被市場所認可。

三、是時候做出改變了

依靠模仿借鑑讓我們獲得了信心，取得了寶貴經驗，形成了一整套思維和行動模式。有時領導者會產生錯覺，以為憑著自己擁有的豐富經驗和專業知識，不論發生什麼狀況，總會做出正確的決策。

曾經的成功其實只是各種因素恰好湊在一起的結果，有著極大的偶然性，並不意味著可以永久持續。數字時代下，領導似乎變得沒那麼神奇了，失敗接連發生。其本質是說明曾經的模式和技能已經不夠用了或乾脆過時了。

過去領導只要分配好任務，告訴員工該做什麼，強調堅決執行就行了。這種管理方式對於模仿別人來說很有效，因為目標很清晰，資訊比較充分，決策相對簡單。創新任務則無法簡單分解，更難以控制執行的結果。

沒有了借鑑模仿的物件，僅憑領導個人已有的能力，根本無法應付創新中的各種艱難局面。領導指明的目標方向或許是正確的，可即便是其自己也難以描述清楚具體的任務要求，更何況大家理解上還會產生偏差。

當大家心中目標各不相同時，就會導致各自為戰的局面，相互間難以取得協同，無法擰成一股繩。表面上看大家都很努力，實際上其中的許多付出都被相互抵消了，企業想要達成的創新目標也就成了泡影。

創新過程中情況複雜多變，若依靠領導事無鉅細的指點，團隊不但會反應慢半拍，還可能做出不切實際的應對舉措。就如同球場上運動員若只聽命於場下教練的具體指揮，而不能遵從其自身對場上形勢的判斷，不迅速做出反應，失利肯定在所難免。

若領導忽視團隊成員的意見想法，片面強調員工按要求不折不扣的執行，就會讓領導個人的能力水平成為團隊能力的天花板，制約團隊取得成功。領導應明白，把我們帶到當前位置的經驗，並不能幫我們去到想要的未來。

領導並不總能英明神武的做出正確的決斷。要對自己有個清楚的認識。每個人都有自己的侷限，應避免犯下以偏概全的錯誤。要知道自己擅長什麼，不擅長什麼，發揮自己的優勢，積極尋求團隊中其他人的幫助。

現在的員工資訊來源豐富，想法多、不盲從，更加追求自我價值實現，遵從自己內心的選擇。強制管理最多隻能在一段時間內束縛住其身體，根本無法控制其大腦如何運轉。許多年輕人稍有不滿，就會考慮在勞動力市場選擇新的發展機會。

只有充分提高員工的參與意識和主觀能動性，發揮團隊集體的智慧和力量，才能夠創新解決所面臨的各種難題，達成企業的發展目標。這就需要領導與員工之間進行充分有效的交流，而不是走過場式的溝通。

領導首先要轉變自身角色定位。不能像從前那樣把自己當作中心，而是要把自己變成橋樑。不是要別人圍繞你轉，而是要主動想著去連線別人，連線團隊內部所有人，連線團隊所涉及到的外部利益相關方。

在與員工的交流過程中，特別要注意自己的姿態。不要以為只有自己才最有發言權，而要認識到大家都有自身專業的那一面。要以一種平等的姿態與員工交流，努力聽取對方意見，爭取其做出貢獻。

不要過分看重自己的尊嚴，而要對員工充滿尊重。要從內心信任他們，欣賞其所擁有的才能和潛力。要保持好奇心，注意力放在員工身上，努力理解其意見想法。要對結果抱有開放的心態，接納員工的不同意見，做到兼收幷蓄。

行動的第一步可以從傾聽開始。員工講話時，應放下內心的評判，不要急於想著如何去迴應。要抑制住自己打斷別人講話的衝動，一定要等對方把話說完。要專注於理解對方到底想表達什麼意思，發現自己不曾知道的資訊。

對方說完後，不要急於發表你的觀點，先停頓一段時間，允許對方繼續充分表達意見，同時你自己也可以整理一下思路，然後再做出迴應。從而讓對方知道你在認真傾聽，感受到你的尊重和信任，以此建立起安全親和的交流空間。

要避免單方面說教。告知會讓對方感覺被動和受控制。人們大多不會聽從別人的意見，更多隻想證明自己正確。應儘可能面向未來提出開放性問題，幫助其思維換框，使其在交流闡述中獲得覺察，產生主動行動的意願。

透徹領會道理需要時間，不能期待想明白以後再去做，而應先去做，思想就會隨之發生轉變，就可以逐漸領會。領導要想適應新時代的要求，就必須進行思維升級。若您有所感悟，就請走出行動的第一步吧！