秦朔：GDP崇拜的終結與中國企業家的質變

來源：秦朔朋友圈

秦朔 | 文

有些路終究是繞不過去的，那就是難而正確的路。——題記

這篇文章的題目，是在朋友圈看到江蘇省委書記婁勤儉今年3月30日的一篇講話，有幾句令我心有慼慼。

1、要辦好短期內不一定實現GDP增長，但有利於構築長遠競爭力的事。如基礎研究、原始創新、人才培養、教育根源。

2、要辦好當前有陣痛，但未來發展必須做的事。如碳中和。

3、要辦好眼前看似不急迫，但不解決會越拖越嚴重的事。如老齡化。

我在2003年寫過《告別GDP崇拜》的文章，後來還出了一本書，一直關注這方面的動向。就我所知，省委書記公開提出「不一定實現GDP增長」，儘管有不少限定詞，還是很少見的。

今年的政府工作報告，在去年GDP增長2.3%、大部分機構都預計今年會增長8.5%-9.5%的情況下，把增速定為6%以上。總理在記者會上說，希望把預期引導到鞏固經濟恢復增長基礎，推動高質量發展，保持可持續性。「一時走得快不一定走得穩，只有走得穩才能走得有力。」

如果再看一下「‘十四五’時期經濟社會發展主要指標」，會發現，20個指標中，約束性指標有8個，佔40%，如單位GDP能源消耗降低、二氧化碳排放降低，以及空氣、水、森林覆蓋率等要求。在某種意義上，這些指標如同給馬套上繮繩。

一般說，只要有潛力，增速總是越高越好。為什麼中國開始淡化增速了呢？

我覺得不是不想增長，而是越來越多的現實約束，讓高增長變得不可能。這些約束至少包括：環境壓力，債務壓力，人口壓力。具體不細說。

除了這些資源層面的壓力，還有增長方式的壓力。

上週我在深圳、廣州出差，和一位建築領域的朋友交流，聊起最近成為熱點的深圳賽格大廈的晃動問題。

他說，當年的一些建築，因為工期要求緊，搶速度，邊設計邊施工、邊施工邊改設計、設計圖還沒完善就已開工等情況並不少見。有些建築發現了問題，但由於木已成舟，很難從根本上解決，只好在保證不出大事、保證基本質量的前提下，頭痛醫頭，腳痛醫腳，「打補丁」解決。最近20年是中國城市化建設和房地產的高峰期，有些隱患陸續開始暴露。

從5月21日零時起，賽格大廈已經暫停所有業主、商戶、租戶進出，以確保檢測工作的進行。

過去的增長，就是今天停下來的原因。就是今天和明天的障礙。

雖然增長很重要，但有些增長——再這麼下去就有翻車之虞的增長，再怎麼刺激也刺激不起來了的增長，所得超過所付代價的增長——該慢就慢，當止就止吧。

這篇文章的題記，是受到5月20日因病不幸去世的企業家左暉先生的啟發。他是鏈家和貝殼找房創始人。貝殼上市前，在給投資人的信中，他說：

1、我們堅定地選擇長期利益，選擇做「正確」的事情而不是快速成功的事情，我們對走捷徑有天然的反感。做難而正確的事，是我們理解並相信的成功之道。

2、我們更關注長期能力的培養和建設，哪怕這些能力得到財務的回報很漫長，我們甚至對越困難和越漫長的回報越有興趣。

3、我們會不斷思考5年後的b點，並排除掉到達這個b點最容易的那些路徑，來倒逼組織成長。

為什麼正確的往往是難的呢？

左暉看到的是，中國有很多行業，有著巨大的市場規模和增長速度，在短期的「大」機會的巨大誘惑下，不對效率和體驗做任何改善，也能獲得可觀的增長。而「正確」的事情往往比較艱難，因為需要長期對行業基礎設施進行改造，從而提升效率和消費者體驗，再獲得商業的長期回報。

左暉說，最困難的就是一個「正確」的決定往往帶來的不是收益的增長而是下降，當然這種下降是階段性的，過了這個階段自然會進入長期增長的通道，但是就是這個下降的階段使得組織面對大量的考驗，我們稱為「無產出期」。

左暉已去，精神長存。而我想說的是，左暉這樣的思維和追求，在中國企業家群體中並非孤例，可以說「吾道不孤」。這一點，是我們在觀察當代中國商業社會時往往會忽略的，也是我這篇文章的重點。

在最近幾年的大量調研中，我清楚地看到，中國已經有相當一批企業走在正道、大道之上——

有的基於改變世界的理想；

有的基於「我心光明」的對生命、事業的透徹理解；

有的基於樸素的本分；

有的基於對企業興衰規律的認識；

有的基於「容易但錯誤」之後的深刻反省與補課；

有的基於唯美的偏執，個性化的追求，純粹的興趣與熱愛……

所有這些，我都可以立即舉出很多例項。

當然，做企業是很實在的事情，必須時刻考慮競爭因素、投資回報率等等。做企業家的基本驅動力是成就驅動，也少不了名利。但我也看到，那些真正優秀、義利並舉、有核心競爭力的企業，都能夠穿越這些，不滯於此，有更深的思考和行動，而不是流俗。

從宏觀到微觀，我想說，我們的時代正在發生深刻的「正規化變化」（paradigm shift），企業成長與發展的基點也從財富驅動轉向價值創造。儘管我們的商業社會還有相當多的野蠻、粗放、透支、欺壓、坑蒙拐騙割韭菜，可以說是「商業強盜主義」和「商業流氓習性」，但法治化的市場經濟，可持續的價值創造，對利益相關者的負責，用創新解決社會和環境問題，這已經成為不可逆轉的大潮流，也將從整體上帶動企業家群體的「質變」——即用市場化和創新的方式，從商業維度上為社會帶來真善美，以及生活福祉的持續改善。

這就是好的市場經濟和好的企業家。

這一趨勢也將受到年輕一代消費者的加持。他們反對low的東西，反對虛偽，反對一成不變，追求酷，追求美，追求環保和安全。前一段我和一家世界級服裝品牌的CMO交流，他們所做的消費者調查表明，越是年輕的消費者越關注環保，比如一條褲子在生產過程中有多少耗水量和碳排放，如果能從面料和工藝角度，節水減碳，消費者願意支付更多一點的價格。

一個人們更願意為「好」而埋單的時代，已經到來。

更具體地來說，如何感受中國企業和中國企業家的質變呢？

不想長篇大論，只說幾個最近特別明顯的感受。

過去去過一些老闆的辦公室，像籃球場、羽毛球場一樣大，哪怕企業高管來了也畢恭畢敬，很緊張地說話，中基層員工幾乎和老闆沒有直接交流，有的老闆出去買個首飾剪個發也要先清場以待。

現在一些企業家沒有獨立辦公室（特別是網際網路公司），或者辦公室就是會議室，主要用於開各種會議，辦公室的面積普遍都很小，創始人的辦公室基本和其他高管一樣大，企業家在辦公室進出時，和員工的樣子並無二致，並非一個特殊的存在。

去的辦公室多了，我產生了一個猜想：企業的競爭力和企業領導人辦公室的面積成反比。

當然不同企業不能一概而論，但那種外顯的、講排場的老闆風格越來越不受社會待見，則是肯定的。我到各地調研，在不止一個地方都聽負責招商引資的領導說：「某某來一次就是私人飛機，專門給我們打電話調整航線，架勢大的不得了。某某來了是輕車簡從，來去我們都不知道。但年底算賬，前者往往一塌糊塗不兌現，後者則給地方交了厚厚的稅。」

和銀行的朋友交流，雖然他們有時不得不受到地方政府的協調壓力，但什麼樣的企業主要靠「負債依賴型的資產擴張」，靠「領導打招呼救急」，靠左手倒右手「充大」，什麼樣的企業有技術有市場有能力，基本不需要銀行、只是為了建立常態關係才稍微貸點款、也幫銀行完成任務，他們心裡頭門清。

和媒體的朋友交流，大家對於什麼樣的企業是守信的、言行一致的，什麼樣的企業是虛胖的、充滿隱患的，也清楚的很。

前一段資深財經媒體人馬紅漫找我做一個節目，說他發現80、90後一些新銳企業家特別低調，很難邀請到他們接受採訪。我說有一個原因可能是，在社交化的移動網際網路年代，「產品即廣告」，你有好產品、好服務，就會有口碑，被使用者自發分享到社交空間。所以專注於打造精品就是最好的廣告之道。他們不需要傳統意義上的媒體宣傳。反而某些按照傳統模式宣傳、動不動就是一堆誇耀大詞的企業，吹的越厲害，使用者越是從反向去理解。

歷經40多年改革開放，身處百年未遇之大變局，面對社會分化、技術雙刃劍等諸多新挑戰，今天的創業者和企業家都有必要靜下心來，問自己一些根本性的問題：

1、你存在的意義到底是什麼？你有沒有真正為市場、為社會創造價值？有你無你，市場和社會會不會有一些差別，而且是朝向更好方向的差別？

2、追求財富天經地義，但在這個過程中，你有沒有增加社會成本？如果增加了，有沒有想方設法加以彌補？

3、財產權是基本人權，也天經地義，但在追求股東價值的過程中，你有沒有把對利益相關方負責這句話真正放在心裡？

我認為，這些問題才是企業存續的根本。把這些問題想透了，真正成為有價值的企業，商業回報也是自然的事，就像劉永行先生為東方希望訂立的價值觀中的一句話，「在其中，隨其後，隨之而來」。

要做正確的事，就要遵循國際社會的商業文明通則。寧高寧先生不久前在一次公開演講中說：「當他們（指優秀的跨國化工公司）在講ESG的時候，我們還在講工廠會不會爆炸，工廠會不會出事。我覺得和他們差很遠。未來我們需要更多的科學，理性地全面地國際對標。不光是對盈利、回報率、規模的對標，還要對標過程，包括員工、創新、新產品所佔銷售比例、週轉速度、國際化程度、市場份額穩定程度，還有各類技術指標。」

要做正確的事，就要奉行長遠主義，忍得住一時的艱苦和寂寞。海爾總裁周雲傑先生前不久給我分享了一組數字：海爾1991年開始以自有品牌出口，踏上國際化之路，25年虧損，2016當年才打平，但目前在美國的業務已經有接近5%的淨利潤率。當年很多企業做冰箱，做的就是冰箱，而海爾冰箱做的是海爾。這就是追求。對這種追求的堅持，定義了企業的區別。如今，很多做冰箱的企業都不見了，堅持做品牌的海爾則成為這個領域的世界第一。

要做正確的事，就要勇於向高處行，向難處行。TCL在2004年前後收購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務，因消化不良遭遇重大挫折，李東生本人在2007年甚至被《福布斯》中文版評為「中國上市公司最差老闆」，在「十差」中排第六。

但他並未屈服，而是在2009年決定投資「高投入、長週期、重資產」的液晶面板行業，創立了華星光電，十餘年艱苦奮戰，苦練內功，TCL華星已經成為液晶面板行業最具競爭力、沒有一年虧損過的強者，並在2020年收購了曾是行業標杆的三星蘇州面板工廠。

李東生告訴我：「當年那一輪收購的最大教訓，本質是我們的能力還不行，華星十年磨一劍，把核心能力建立起來了。當然，我們還只是在液晶面板領域實現了領先，在大屏和小屏OLED領域還落後於三星和LG，一點都不能放鬆。」

在中國經濟的新時代，大時代，我們需要更多的企業和企業家，進行拉昇自己境界的深度思考，實現自我的超越、升級和再造。

最近和博世、西門子、英特爾等跨國公司交流，瞭解他們的成長曆程，我發現，中國企業要趕上和這些世界級企業還存在的差距，最主要的就是需要時間。繞不過去，沒有任何捷徑。就是時間，以及耐心和恆心。

財富如煙雲，價值才恆久。

有些路終究是繞不過去的，那就是難而正確的路。然而想透了，這也是最為易行的路，就如王陽明所說，「此心光明，亦復何言」。隨心而行，不是最通常和簡單的路嗎？

「我們這個時代企業經營者的宿命，就是要去幹煙花背後的真正提升基礎服務品質的苦活、累活。幹難的活，幹累的活，幹慢的活。」相信左暉的話，在真正的企業家群體中，必能共鳴。

也以此文，深切懷念無緣見過的左暉先生。