沒有比爾·蓋茨的微軟，還好嗎？

婚變、婚外情、與員工發生不正當關係、鉅額財產分割、悉心維護的人設正逐漸崩塌……

最近，微軟創始人比爾·蓋茨可謂麻煩不斷，受到全球眾多網友圍觀。

而其一手創辦的事業微軟公司，也對此作出迴應：「微軟董事會決定，比爾·蓋茨應當離開董事會。」

沒有比爾·蓋茨的微軟，還好嗎？

新鮮出爐的2021財年Q3（2021年Q1）的財務資料顯示：

微軟繼續保持強勁的業績增長趨勢，而且其重點業務發展方向-雲服務，市場份額繼續增長。

微軟現任CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）在接受採訪時表示：「2021年的微軟與2000年的微軟非常不同。」而正是在2000年，比爾·蓋茨卸任微軟CEO。

創始人麻煩纏身，但他開創的事業卻一往無前，微軟是怎麼做到的呢？

成立於1975年的微軟（Microsoft），在其四十多年的發展歷程中，曾有三任CEO，他們都給微軟打上了深深的烙印，可以說是三個不同的時代。

□ 比爾·蓋茨時代

比爾·蓋茨時代，是個人電腦快速發展的時代，或者可以說是比爾·蓋茨主政下的微軟幫助將個人電腦送進千家萬戶。

在PC時代，微軟是當之無愧的霸主，Windows就意味著一切。

孤獨的微軟，2000年的時候（比爾·蓋茨卸任CEO），市值一度摸高超過6000億美元。而當年，中國的GDP約為1.21萬億美元，約等於2個微軟的市值。

□ 史蒂夫·鮑爾默時代

史蒂夫·鮑爾默在就讀哈佛的時候結識比爾·蓋茨，於1980年加盟微軟，是微軟第一個商務經理。2000年1月接任微軟CEO。

鮑爾默時代的微軟，延續了蓋茨時代的微軟優勢，但遺憾的是並沒有成功開拓出第二曲線。移動網際網路時代，Google安卓系統異軍突起，微軟卻一直裹足不前，錯過最佳的發展機會。

雖然，任期內營收、淨利潤等KPI完成得很漂亮，但史蒂夫·鮑爾默始終沒有跨越比爾·蓋茨時代的發展邊界，錯過了移動互聯時代，最後黯然離場。

□ 薩提亞·納德拉時代

2014年2月從史蒂夫·鮑爾默手上接過微軟CEO的權杖，在遠遠落後於對手的情況下，新任CEO薩提亞·納德拉開啟了艱難的微軟重新整理之旅……

每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在達到某一個點時，都應點選重新整理-重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。

「重新整理」表明沒有與過去完全決裂：當你在瀏覽器上點選「重新整理」按鍵時，頁面上一些內容仍保持不變。

基於這樣的理念及數字化浪潮不斷高漲的發展趨勢，薩提亞·納德拉開始鼓勵微軟轉向「移動為先，云為先」，開始重新整理微軟的使命、願景。

□ 微軟使命1.0

微軟最初的使命，源於比爾·蓋茨和保羅·艾倫創建微軟時的思考與使命目標：讓每個家庭、每張辦公桌都有一臺電腦。

在20世紀70年代末看來，這是一個牛逼到讓人窒息的遠大目標。到比爾·蓋茨時代末期發達國家已經實現了這個目標；稍微落後的國家與地區，在史蒂夫·鮑爾默時代的初期，這個目標已基本完成。但遺憾的是史蒂夫·鮑爾默並沒有及時重新整理這個使命，致使微軟一直在比爾·蓋茨時代的邊界內發展，錯失移動互聯時代的發展良機。

□ 微軟使命2.0

薩提亞·納德拉認為：「一個公司的使命是它靈魂的表述。公司的靈魂是什麼？我說的不是宗教上的靈魂，而是一種最自然的表露、內在的聲音。我們必須要回答：這家公司是做什麼的？我們為什麼而存在？」

在「移動為先，云為先」的世界裡，微軟為什麼而存在呢？微軟是提供生產力和平臺的專家，它因幫助他人而成就不凡。

「予力全球每一人、每一組織，成就不凡。」薩提亞·納德拉用一句話重新整理了微軟的使命，重新找回微軟的靈魂。

□ 新的願景與戰略

為了兌現使命承諾，薩提亞·納德拉圍繞三個息息相關的願景調動所有的資源：

第一，我們必須重塑生產力和業務流程。我們需要進化，將不再僅僅侷限於開發個人生產力工具；我們將基於協作、移動、智慧和信任四大原則，著手設計針對計算的智慧架構。我們渴求協助所有人提高生產力，無論他們身處何處，也無論他們使用何種裝置。

第二，我們將構建智慧雲平臺，這與第一個願景緊密相關。我們的智慧雲可以讓初創公司、小企業和大公司都能運用這些功能。

第三，我們需要創造更個性化的計算，推動人們從需要Windows到選擇Windows進而愛上Windows。所有這些體驗都以使用者至上為原則，所以他們可以進行跨裝置的無縫銜接。

使命、願景決定戰略。

在史蒂夫·鮑爾默時代，因為使命（讓每個家庭、每張辦公桌都有一臺電腦。）的牽引，公司的策略是「Windows為核心」，甚至到2013年的時候，鮑爾默還說：「在微軟，沒有什麼比Windows更重要。」

而薩提亞·納德拉基於使命願景的重新整理，戰略也變得更加清晰了：移動為先，云為先。

重新定義了使命願景，明確了戰略方向，接下來就是要重塑文化。彼得·德魯克（Peter Drucker）曾有言：「文化把戰略當早餐吃。」

□ 文化的概述

企業文化萌芽於20世紀70年代，興起於20世紀80年代，到20世紀90年代發展趨於成熟。

關於企業文化，有著眾多的定義與闡述，其中有著「企業文化之父」之稱的埃德加·沙因教授的定義被廣泛認可。

埃德加·沙因認為：「組織的價值觀、共享的信念和整體規範等都是組織文化的一種反映而並不是組織文化的實質，組織文化的本質是在一個團體內，所有成員都共同認同和擁有更深層次的基本假設，都認為這些基本假設是理所應當的，並對團隊內的成員起著無意識的和潛移默化的影響和作用，價值觀不是組織文化的核心，而只是組織文化的表現形式之一。」

深層假設，即基本隱性假設與價值（DNA），這是企業文化的靈魂。

□ 微軟文化1.0

微軟的文化，經歷了比爾·蓋茨、史蒂文·鮑爾默幾十年的發展，已經出現了一些問題。一名漫畫家將微軟的組織系統描繪成敵對幫派結構，大家相互用槍指著對方。

這種文化氛圍，深刻地影響著員工的行為，影響著公司的運營。

□ 文化的重塑

作為1992年就加入微軟的老兵，薩提亞·納德拉是局中人，漫畫反映的問題困擾著他及他的戰友們。在他被任命為CEO的時候，就對公司員工表示：「重塑企業文化是我的首要任務。」

文化是一個複雜的思維體系。很多公司寫了很多漂亮的「文化」標語，貼滿了公司的每個角落，但真正有用嗎？基本上沒有什麼用處。因為這仍然停留在埃德加·沙因講的人工飾物層面上，沒有觸及深層假設就無法觸及靈魂，無法觸及靈魂就難以改變企業的DNA。

正是基於這樣的考慮，薩提亞·納德拉決定從深層假設入手。他認為：「微軟原本的文化是固化死板的，即‘固定型思維’，而要改變這種文化，就要有新的思維模式，即‘成長型思維’。」簡單地說，就是從「無所不知」到「無所不學」。

薩提亞·納德拉認為，固定型思維把微軟束縛在不斷下滑的PC市場中，而成長型思維則可以讓微軟從PC市場中解脫出來，去贏得數十億的聯網裝置。為了確保相關理念不打折扣地注入這個組織中，薩提亞·納德拉在公司使命和公司文化之間建立了明確的關係。

當然，企業文化並不是一個能以一種理想方式簡單表述為解凍、改變、再凍結（勒溫變革模式，線性變革的邏輯結構）的事物。CEO是文化變革的推動者、佈道者，但仍然需要每一位員工參與，把文化當初自己的事，而不僅是「CEO的事」。

□ 文化變革成效

文化變革是艱難的，經過三年集中的文化建設之後，開始看到一些令人鼓舞的成果。儘管還有各種各樣的問題，但「我們所需要的那種文化的重要衡量標準：展現成長型思維、以客戶為中心、多元化和包容性，以及，一個公司。」已經日益明顯了。

文化變革是一個漫長的過程，它背後的驅動因素則是同理心以及賦能他人的意願，這些都與使命願景息息相關。

薩提亞·納德拉認為：「我們已經取得了重大進展，但永遠不會結束。這不是一個有始有終的項目，而是一種存在形式。執行長也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化。執行長可以說是一家組織的文化管理者。」

微軟的文化重塑，方興未艾。

與比爾·蓋茨、史蒂夫·鮑爾默時代明顯不同的是，薩提亞·納德拉更加註重建立戰略性的夥伴關係。

□ 微軟夥伴關係1.0

在PC時代，Windows佔了95%的市場份額，是孤獨的王者。長期的壟斷地位讓微軟有了「傲氣」，視天下英雄如無物，連蘋果的喬幫主都被DISS，更遑論其他人了。

在大家都講平臺、談生態的時候，微軟卻幾乎沒有朋友，是一家紛爭、官司不斷的公司，幾乎成了公敵。

騰訊在3Q大戰之前的狀態，華為在任正非「黑寡婦」講話前的狀態，大家都覺得很霸道。但這與微軟一比，簡直是小巫見大巫了。

□ 重建夥伴關係

薩提亞·納德拉深知要賦能他人，就不能自我封閉，而應抱有更加開放的態度。健康的夥伴關係是很難建立的，但一旦建立起來，就是互惠互利的，而這也是微軟新使命、新文化迫切需要的結果。

要重建健康的夥伴關係，首先要改變思維模式，薩提亞·納德拉將合作伙伴與客戶、員工、產品放在同等重要的管理維度，形成新的管理模式。

同時，在競爭對手的銷售會議上展示iPhone（在史蒂文·鮑爾默時代，微軟高管使用蘋果手機是會被懟的，跟對待叛徒差不多）以表示開放心態；在競爭對手Linux的釋出會上說：「Microsoft love Linux.」與蘋果、Google、Facebook等巨頭建立戰略合作關係。

所有這些，在數年前被認為是不可能發生的事。巨頭轉身，帶來了巨大發展機遇，對自己、對合作夥伴都如此。

重新確立使命願景與戰略，重塑企業文化，與合作伙伴重建健康的關係，這是業務發展的基礎，但僅有這些是不夠的。一家科技公司要持續贏得客戶的認可，要具備「賦能」的能力，還需要進行持續的技術變革，以推動、引領、賦能更多領域的組織、個人進行變革，提高生產力。

這一次，微軟的眼界超越了原來計算機和伺服器的邊界，而希望推動雲端計算的成功，這也符合「移動為先，云為先」的戰略。

微軟同時在混合現實、人工智慧和量子計算三種關鍵技術領域發力。從三個增長層面來看待投資策略：第一，發展今天的核心業務和技術；第二，為未來孵化新創意和新產品；第三，投資於長期的突破。

技術的不斷突破，為微軟的業務發展帶來新動力，過去Windows一枝獨秀的局面徹底改變了，雲服務成為微軟重要的收入來源。

隱私、安全和言論自由是數字時代永恆的價值觀。而對於雲技術而言，信任是一個關鍵要素。

如何定義和捍衛這種信任卻是個問題。薩提亞·納德拉給出了一個信任的等式：

同理心+共同的價值觀+安全可靠=信任

同時，給出了具體建議。建議立法者可以通過6種方式來塑造一個框架，用於增強這個數字轉型時代的社會信任。

第一，我們需要一個更加高效的制度，小心地控制執法機構適當地訪問資料。在一個清晰的、受強有力的制衡制度約束的法律框架下，政府應該為獲取數字證據制定一個有效的機制。

第二，我們需要加強對隱私的保護，這樣使用者資料的安全就不會被以效率的名義破壞。

第三，我們必須針對數字證據的收集制定一個既尊重國際邊界，也承認當今資訊科技的全球化本質的現代框架。

第四，我們科技行業從業者必須在設計過程中考慮透明性。

第五，我們必須使法律現代化，以便反映科技的用途隨著時間的推移而不斷演化的方式。

第六，我們必須通過安全促進信任。

富有創意，同理心的思維。科技向善！

薩提亞·納德拉通過重新發現微軟的靈魂重新整理微軟，取得了巨大的成功。市值從史蒂夫·鮑爾默時期3000億美元左右躍升到最新超過1.8萬億美元。

這與比爾·蓋茨在PC普及前，改變人們普遍認為電腦僅是商用的觀念，提出「讓每個家庭、每張辦公桌都有一臺電腦」的使命而使得微軟從0到6000億美元市值的成功是一脈相承的。

商業環境不斷變化，技術不斷更新，企業如何才能長期屹立不倒？薩提亞·納德拉給我們做了有益的實踐。即擁有成長型思維，在組織達到某一個點時，及時點選重新整理-重新注入活力、重新激發生命力、重新組織並重新思考自己存在的意義。

━ END ━

參考資料：

[1] 薩提亞·納德拉.重新整理[M].陳召強,楊洋,譯.北京:中信出版集團,2019.