華為王軍：華為造車，被誤讀的，該澄清的

來源：《財經》新媒體

對話華為王軍：華為造車，被誤讀的，該澄清的

「華為汽車業務的定位是智慧網聯電動車領域的增量部件提供商。」

王軍：華為智慧汽車解決方案事業部（BU）總裁

文 | 謝麗容 顧翎羽

一家公司越強大，當它下決心進入一個新領域時，外界對它的期待和忌憚越多。

華為就是一個典型。今年年初，華為的造車計劃被推上風口浪尖，結合去年年底開始發酵的智慧電動車造車熱潮，資本市場和吃瓜群眾對華為造車期望甚高，很多人希望華為能夠在汽車領域複製手機的成功。

今年年初開始，華為多位高層多次在多個場合反覆申明，華為不造車，不投資任何企業，但這依然壓不住外界對「華為牌汽車」何時出爐的猜測。

5月10日，華為智慧汽車解決方案事業部（BU）總裁王軍接受《財經》記者專訪，深入剖析了華為「造車」的戰略出發點、取捨邏輯、過程選擇和對當下造車熱潮給出了他的系統思考。

王軍說，全球和中國都不缺車企，缺的是智慧網聯電動車領域的基礎供應商，這正是華為的定位，華為是汽車增量部件提供商，而且只做電子相關的增量部件，不做化學的部件，比如電池。

王軍說，汽車行業涉及到生命安全，不能急功近利，不可能賺快錢。外界對華為造車的關注太多，華為能不能真正的定下心來，把邊界守好，把質量做好，這是華為汽車業務面臨的核心問題。

王軍在2019年4月被華為輪值董事長徐直軍點將，從華為日本公司調回中國，領軍當時尚未正式建制的智慧汽車解決方案BU。徐直軍是華為力主進入智慧電動車領域的核心人物。

華為公司目前有運營商、企業，消費者三大事業群（BG），以及雲和智慧汽車解決方案兩個BU。

3大BG是華為傳統的3個業務，2個BU是新發展出來的業務。從華為的歷史看，華為只有在發現某個領域潛力很大，值得去拼一拼，才會成立BU獨立發展，給這個潛力業務更多的運營靈活度。

王軍說，他深刻感覺到了大環境和車企對華為的支援，這是東風；另一邊，華為在汽車領域的目標清晰，但過程中仍然有不少挑戰，不能就此「躺在東風上了」。

《財經》專訪華為智慧汽車解決方案事業部總裁王軍

以下是這次對話的詳細內容。

01

為什麼不造華為牌汽車？

《財經》：華為已經多次公開強調不造車，我們理解這個「造車」指的是像做華為手機一樣，造華為品牌的汽車。但有人覺得，哪怕華為現階段不造車，將來能力足夠大或者利潤足夠多的時候，還是會下場造車。反正就是三個字：不相信。

王軍：分析一下華為在車這個事情上的優劣勢。華為的優勢是ICT技術，我認為我們還有很多技術是可以用在汽車上的，而且這個技術商業化的空間很大。

劣勢，我們不擅長機械製造。

再看看大環境。我個人認為，全球乃至中國都不缺車企，缺的是真正能夠把智慧化做好的基礎供應商。

任何一個國家汽車產業的發展確實需要頭部的車企，但背後一定有一至兩個零部件供應巨頭。如德國的博世和大陸、日本的電裝，韓國的摩比斯、法國有法雷奧，美國更不用說了。頭部車企造就汽車強國，汽車強國背後要有基礎技術的提供者，這很關鍵。

中國（汽車零部件行業）的Tier1、Tier2（一級、二級供應商）太分散了，沒有巨頭。這個行業需要有這麼一個公司來嘗試做這件事情，恰好華為具備這個能力。當然做得好不好，需要努力才知道。

《財經》：所以這是華為將自己定位為博世的由來？

王軍：這個定位在增量部件，智慧網聯電動車領域是相對準確的。

在傳統汽車領域，博世已經做得非常好了，有很多的核心技術，同時也促進了整個傳統車的技術發展。

華為公司更多定位在智慧網聯電動車領域，我們是增量部件提供商。

《財經》：很多人覺得華為要顛覆博世很不現實，博世已經是世界冠軍了，你們還在國家二隊？

王軍：我們還是少年隊，我們顛覆不了博世。

博世有他的優勢。比如，傳統動力、對客戶的理解、ABS（防抱死制動系統）創新能力，這些在業界有口皆碑。比如ABS所有車上都要配置，華為到目前為止沒有這樣的產品。

但我希望和博世、大陸這樣的企業合作，大家互有所長。華為現在和大陸集團合作得非常好，在合作的車型上用他的制動系統，他完全給我們開放資料，為自動駕駛完全開放資料。通過這個項目，我發現和大陸集團廣闊的合作空間。甚至超出了車的領域，比如說通訊領域。

《財經》：關鍵詞是增量部件提供商？

王軍：華為和博世既有競爭又有合作。確實不可避免在增量部件領域有競爭，在傳統的領域大家是沒有競爭的，因為華為公司沒有做這個事情。即使在增量部件領域，我認為也會有合作。

華為最近車載領域向生態合作伙伴提供了新的智慧駕駛計算平臺，叫「Mobile Data Center」，這個算力平臺就可以提供給OEM，也可以提供給Tier1。在類似領域，無論跟博世還是跟大陸，以及其他的Tier1都可以開展合作。因為華為做了很多底層的東西，所以能夠把我們東西做成一個平臺、做成一個生態，其他的合作伙伴都可以跟我們合作。

任老闆說過，競爭對手其實是你最好的老師，它會天天告訴你哪地方不好，要求你改進。一個是競爭對手，一個是同行，還有一個是不聽話的下屬，只有這三種人會天天督促你進步。

《財經》：有人說華為將來會做動力電池，可能更進一步？

王軍：不會做。我們只做電子相關的，不做化學的。做位元，不做瓦特。

02

華為「造車」不是臨時起意

《財經》：大家都覺得華為突然就宣佈要進入汽車領域了，然後車就出來了，還開始賣車了，這個過程是不是太快了？

王軍：華為的傳統一直是先幹活再發聲。BU的名字沒有確定的時候，我就先被任命了，後來才有這個部門成立。2019年4月份我就回來了，和華為輪值董事長徐直軍參加上海車展，我當時在日韓負責運營商業務，以另外一個身份參加的上海車展。

與其說華為走進了汽車行業，不如說汽車行業一頭撞進了ICT領域。

上一輪汽車產業變更是新能源車，新能源車改變的是動力系統。現在更關注的是智慧車，智慧車需要具備新的四個特點：智慧化、網聯化、電動化、共享化。

智慧車當然需要用到ICT的技術，這是華為的舒適區。華為確實在ICT技術積累了30年。但是我們成立了一個專門的BU打算做這個事情的時候，面對的情況是：所有的技術都散落在各個部門。我們花最多的時間、最難的事，是把散落在各個產品線的珍珠（技術）收攏過來。

《財經》：找到什麼珍珠了？能不能舉幾個例子？

王軍：一個簡單的例子：智慧車上用到的融合感測技術，也就是感測器，鐳射雷達、毫米波雷達、攝像頭。鐳射雷達，是從華為的光網路產品線孵化出來的。

再比如，毫米波雷達從無線產品孵化出來，無線產品線做5G的時候，28Ghz就是毫米波頻段，毫米波雷達77Ghz。

再比如，華為有專門做機器視覺的技術團隊，核心就是做攝像頭，我們車的攝像頭就是來源於機器視覺產品線。

以及，智慧車的算力平臺來自華為的計算產品線，計算產品線核心做鯤鵬和昇騰，鯤鵬是CPU，昇騰是算力處理晶片，我們也拿過來用了。

還有，智慧車裡的計算和通訊架構需要有一個交換機、交換單元。華為做路由器，特別是高階、核心路由器，所以我們做車載的小交換系統就是現成的技術積累。

這個過程其實非常難。因為華為是做通訊起家的，我們擅長做無線、光、資料。除了發動機和四個輪子，車裡面是什麼架構，一開始大家都不清楚，包括我自己在內。技術揀回來了，怎麼用到車上，大家不知道。

《財經》：珍珠蒐集起來了，接下來幹嘛？

王軍：智慧汽車解決方案BU成立，起碼可以整合市場需求了。有需求了，大家就可以來專門研究，需求與能力兩者能不能結合起來。

這時候我們就要把珍珠串起來了，形成系統的車載領域解決方案。現在兩件事情並行做。

華為的智慧汽車解決方案BU 2019年才成立，很年輕，但我們揀回來的技術很成熟，羅馬不是一天建成的，珍珠不是一天就養成的。

《財經》：內部怎麼分工？誰來找珍珠，誰來串珍珠？

王軍：我們有一個實驗室，這個實驗室就幹一件事——專門到華為2020實驗室各個部門去看，去揀珍珠回來。

比如說毫米波技術，毫米波就是用在感測器上，目前的智慧車一般用攝像頭視覺技術來解決識別手勢問題。但這個方案有一個問題：光線暗了怎麼辦？攝像頭視覺識別靈敏度可能不夠。

毫米波其實也可以識別手勢，因為毫米波對速度敏感性非常強，用毫米波檢測手勢，靈敏度大大提高。類似這樣的隱藏在沙子底下的珍珠，要和車的需求結合起來。

其他不同的團隊就做解決方案，研究怎麼把撿回來的珍珠串起來，提供給合作的OEM（Original Equipment Manufacturer的縮寫，也稱主機廠）車廠。

OEM要把各個公司的零部件，那麼多ECU（Electronic Control Unit，電子控制單元），如果是豪華車，估計有上百個ECU，都是相對獨立的，車廠不同層級的供應商把它組合起來。但組合起來要打通ECU，做成真正意義上的解決方案。這是非常費勁的。

《財經》：你們就不存在這個問題嗎？

王軍：我們也存在這個問題，但相對來說還好。我個人感覺我們相對於OEM現在的狀態還是有優勢的，我們更內聚，產品都是我們自己開發的，更容易打通。

我們做了三個域控制器和三個作業系統，把這三個作業系統連通、整合，底層打通之後，才能組成一個解決方案。另外要把座艙域和自動駕駛域打通。

《財經》：把技術整合到一個盒子裡，貌似是舒適區，你們擅長的。

王軍：華為公司擅長做盒子，做盒子是軟硬體結合的。把各個盒子串在一起做解決方案，華為也不擅長。

《財經》：有人跟我們說，華為特別有錢，買了一百多輛車停在地庫裡做實驗？

王軍：我們做自動駕駛解決方案，一開始用的是改裝車。我們買了上百輛同一個品牌的車，把自動駕駛系統全部改成我們的。但是這時候我們遇到一個問題——我們改不了底盤、電動系統。

和北汽合作的極狐阿爾法華為HI版，底盤電動什麼的，都是我們做的，做完我們發現，效率和各方面的效能大幅度提升。

自動駕駛看起來是軟體，好比人的大腦，電機好比硬體，類似人的心臟。他們兩個之間有很大關係：遇到一個拐彎，前方遇到緊急剎車，自動駕駛加速往右拐，訊號肯定要給到電機，電機有一個MCU微控制器，如果時延太長就轉不過去，就有可能撞上。

《財經》：大腦反應過來了，手腳沒有跟上。

王軍：對，相當於瘸子。大腦需要感測，鐳射雷達、毫米波雷達，攝像頭，包括高清地圖，感測器給大腦做輸入。輸出到執行器，感測器不好也不行，執行器不好也不行，所以這是全套系統。

《財經》：之前徐直軍公開說，華為的自動駕駛系統位元斯拉好多了，是什麼給的華為底氣？

王軍：技術路線選擇。自動駕駛技術路線的選擇上，我們一開始兩條腿走路：一種是和特斯拉類似的，從L2開始做起，慢慢逐步往L3、L4爬；另一條路線直接走L4的架構，3個鐳射雷達、6個毫米波雷達。

大概在2018年底，確立了第二個路線。這是有風險的，鐳射雷達成本遠比攝像頭高啊！但是從大趨勢來看，反向驗證我們選擇是正確的。我們選擇一條路以後，另一條路就沒走了，力出一孔，資源需要都集中起來。

《財經》：當時心裡不慌嗎？

王軍：技術路線的選擇上沒有同路人的時候，如果沒有足夠的信心和戰略定力，還是有點慌的。慌歸慌，反正，兩年多，大家還真是沒日沒夜的幹。

《財經》：多少人在沒日沒夜的幹？

王軍：在自動駕駛領域就有2000人。

《財經》：這兩年多也是華為最難的3年。

王軍：所以感謝華為在這麼困難的時候也給我們的業務這麼大的信心和支援，讓我們堅持了下來。

03

如何跟不同的車廠相處？

《財經》：車廠這麼多，怎麼找合作伙伴的？很多科技領域的人跟我們說，車廠還是挺傲慢的。

王軍：他們是客戶，他們有資格，信任關係有一個接受的過程。

早期在爭取車企客戶的時候，徐總（華為輪值董事長徐直軍）帶著研發主管，拿著PPT，去跟車企說你們一定要跟我們合作，我們以後一定會成功的，但是誰信啊！

PPT造零部件，還要說服人家跟我們合作，這是很難的。現在回想，當時那個條件下能夠跟我們合作的客戶，我的內心充滿感恩。

《財經》：當時其實也是華為被制裁的敏感時候吧？車企能相信你們？

王軍：2019年 5月16日我們被制裁，列入了實體清單，第二天早上我要和北汽徐和宜董事長揭牌戴維森實驗室，早上一覺起來，鋪天蓋地的制裁新聞，我心裡打鼓了，怎麼和人家說？還怎麼去揭牌？

當時揭牌儀式上，我說華為一定能夠渡過難關。徐和宜董事長連提都沒提這件事，給予了完全的信任，這讓我很感動。

之前徐總（華為輪值董事長徐直軍）跟我說，經過2-3年的合作，雙方（華為和北汽）一定能夠成為緊密團結的戰友，現在看來確實是這樣。

《財經》：相當於結婚了，一起生了一個孩子？

王軍：我們採取的方式是從需求定義到聯合設計方案、聯合開發。感情還是不一樣的！北汽後面還有長安，以及後來的廣汽，也都是這個模式。

《財經》：以後和其他廠商都是這樣的模式？

王軍：不一定，我們把這個模式叫做華為HI（Huawei Inside），這種模式你可以理解為是最高最緊密的合作模式。我們會選擇，現在是三個，未來會有限增加，但不會太多了。短期內我們沒有足夠人手和資源去支撐更多合作。

第一個版本是北汽極狐，在團隊幾乎所有人鋪上來的前提下，車才出來了，基本是All In。對方的投入也很大，對他們來說，這是一個新品牌，也有一個新團隊全身心的、獨立地和我們一起做。

《財經》：和車企最舒服的關係是怎麼樣的？

王軍：建立相互的信任關係。否則扯皮的事情太多了，畢竟不是一個公司，哪怕是一個公司的，還要避免部門牆。大家的利益分配、大家的投入都要算進來。比如，測試要花這麼多錢，到底誰出錢去造測試車？

相互信任的好處是，都明白最終為結果負責，最後車能賣好、能大賣，才是好結果。

《財經》：要相互信任，可能相互妥協必不可免，什麼情況下相互妥協？

王軍：最開始，雙方的語言都對不齊，磨合起來有困難。

華為的研發體系是IPD（整合產品開發）流程，車廠有車廠的研發流程，車廠的研發流程和華為IPD的研發流程完全對不上，我們說的東西他聽不懂，他說的東西我們更聽不懂。

而且每個車廠的研發流程還不一樣，有基於美系的、德系的，日系的，我們把所有車廠的流程都拿過來看了一遍，再基於我們的IPD，結合起來做了IPD-IAS（Intelligent Automative Solution），這是一套基於IPD，又針對車廠的流程。兩年時間，現在所有的部件全部轉到這個開發流程上，非常複雜，而且很重要。我們終於打通了語言體系，大家能夠對話了。

而且，科技公司和車廠對質量、安全、需求的要求，包括迭代速度也是不一樣的。我們一個版本分分鐘出來了，車廠要一年、兩年。我們做一個產品，最多一年一個版本，一般一年兩個版本，車廠一干三五年，習慣完全對不上。

現在的狀態是，他們在改變我們，我們也在改變他們，我希望這種改變是良性改變，而不是大家互相拖累。希望能促進整個產業的發展和迭代速度。這也算華為進入汽車行業帶來的新變化吧。

《財經》：團隊裡肯定有不少車企出身的？現在流行互相挖人。

王軍：一開始我們確實招了很多車企、零部件廠商出身的各類人才，後來我們和車廠合作的時候，他們說，如果華為都是這樣的人，我和華為合作幹什麼？我一聽，有道理啊！

後來我們大量從華為公司內部各個部門招人，不同基因的人才相互融合，又招了大量的應屆畢業生，從新鮮血液開始培養。這三種人融合在一起，形成新的文化，我相信能真正服務好車企。

《財經》：除了重投入的聯姻模式，還有什麼模式？比如跟賓士、寶馬，乃至最近大熱的賽力斯之類的車企是什麼模式？

王軍：華為作為Tier1（車廠一級供應商），或者作為某個部件的提供商的方式。從部件供應商這個層面來說，現在和全球主流的車企基本都有合作。

《財經》：華為也會利用自己的渠道賣合作伙伴的車，萬一通過你們的渠道賣出的車出問題了怎麼辦？消費者是非常直觀的，出了問題，從哪買，就找誰。

王軍：確實已經意識到了風險的可能性，我們在制定一些措施，我希望這個過程能越短越好。

第一，我們要把自己零部件的質量做好。第二，如果我們看到對方整車的開發、設計，製造過程中有風險的話，我們也會主動提出來，把經驗貢獻出去。

但華為在這方面的經驗沒有那麼足，畢竟我們不造車。所以需要有一個「介面」。所謂「介面」，誰做什麼負什麼責任，誰不做什麼，要分清楚。

04

造車人命關天，不能急功近利

《財經》：有人說買華為造的車就是愛國，會不會擔心被捧殺？

王軍：華為的使命是把數字技術帶入每個人、每個家庭、每個組織，車BU的使命是把數字世界帶入每一輛車。具體到車BU，是把數字技術帶入世界的每一輛車，而不是帶入中國每一輛車。

愛國論有好有壞、有褒有貶，我感覺到了大環境對華為公司的幫助和支援，包括車企對華為的幫助和支援。確實可以借東風，但不能夠因為有這個東風就讓風推著走了。還是踏踏實實把產品做好，服務好客戶。

《財經》：2019年華為企業BG總閻力大提到，將來車業務能給華為每年貢獻500億美元的營收。徐直軍最近也提了一些數，華為高層是不是比較關注車BU什麼時候能造血？

王軍：他們提得都挺好，我們努力幹吧！

我希望儘早實現他們的目標，但一定要有戰略定力和耐心。因為車領域的任何事情跟生命安全息息相關，不能冒進。

《財經》：您現在有沒有KPI？

王軍：我有OKR（Objectives and Key Results），沒有KPI。KPI是別人給我們定任務，OKR是團隊自己來制定目標和節奏。我的其中一個OKR是，到今年年底的時候，自動駕駛系統能達到什麼水平？另外在某些部件能達到怎樣的質量水平。還有產品能不能跟更多的客戶合作？

我也得推自己，把內功練好，保證不出問題，把質量做好。汽車，一旦出一起事故，就人命關天，華為公司受不了！到時候汽車業務還沒做起來，把華為公司的品牌毀掉了，我承擔不起這個責任，核心的要把質量做好。

《財經》：有些事情，需要慢工才能出細活。

王軍：做好一件事情，需要遵守客觀規律。基礎設施建設、基礎能力的耐心構建，才足以支撐這個業務能夠發展得好，發展得快。

舉一個例子，年底華為會建好兩個大型測試場，其中一個在蘇州，把中國各種路面的環境全部在蘇州測試場模擬出來，希望一輛車從這邊進去，然後開出來，整個測試報告就出來了。另一個在黑河，那邊的溫度低，在-48度、-55度之間，到年底測試場也會投入使用。

《財經》：作為一個增量零部件提供商，為什麼要搞這麼複雜的東西？

王軍：因為要從整車的角度驗證零部件的質量。不是慢工出細活，也不是拍腦袋，更不是壓力和動力平衡的問題，核心是踏踏實實把基礎能力和基礎設施的構建起來之後，真正做到心裡有數，出來的東西就是沒問題。

這個行業不能急功近利。涉及到人的生命安全，不可能賺快錢的。

《財經》：下一階段有可能遇到什麼挑戰，有沒有做過一些預判？

王軍：做過。

第一，我們的質量到底能不能做好？到今年年底，所有大型零部件都上車了，上了車之後，上市，醜媳婦兒要見公婆了，到底做得怎麼樣？我們的措施能不能支撐質量？消費者買賬不買賬？我心裡還是忐忑的。

第二，大家對華為公司造車不造車的爭論太多了，爭論也好，輿論也罷，華為公司能不能真正的定下心來，堅持華為公司的戰略自信，把邊界守好？也是一個核心問題。畢竟，做事的都是團隊和人。

作者為《財經》記者

謝麗容