華為：新能源時代的英特爾+微軟？

美國四輪惡毒制裁下，華為還能活下來嗎？

至少從年報上看，華為不僅活下來了，而且似乎還不錯。

華為2020年報顯示，儘管增長速度放緩，但基本實現了經營預期，銷售收入8914億元人民幣，同比增長3.8%，淨利潤646億元人民幣，同比增長3.2%。

唯一讓人擔憂的是經營現金流大幅下降61.5%， 為5年來最低。

但如果聯絡到制裁之下的大規模囤貨，現金流其實並不構成經營風險。

真正的風險隱藏在營收結構上。

華為三大業務板塊，運營商業務實現營收3026億，增長0.2%，企業業務1003億，增長23.0%，消費者業務4829億，增長3.3%。

來源：華為年報

佔了一半的消費者業務，直接受美國製裁影響，無法獲得晶片代工，華為高階手機幾乎被判了死刑。

今年第一季度，華為手機份額極速下滑，已進入到了other行列。

來源：Canalys

佔了超三分之一的運營商業務，也因為美國到處拉幫結派的抵制華為5G，幾無增長。

假若華為無所作為的話，今年很可能將面臨大幅度的負增長。

實際上，華為已連續兩個季度收入負增長，今年一季報，華為銷售收入1522億元，同比減少16.5%。

但瞭解華為的都知道，無論逆境順境，任正非這位華為的精神領袖唸叨最多的，就是如何活下去。

他還說過「燒不死的鳥是鳳凰」，「從泥坑裡爬出的是聖人」。

那麼在當前，「進攻是最好的防禦」，就是華為最真實的寫照。

最先感受到華為咄咄逼人進攻態勢的，是騰訊。

5月14日，騰訊雲宣佈了重要的人事變動。

要知道，組織架構調整，往往是企業應對市場狀況大幅變動的前兆。

因為2020年騰訊雲業績沒有達到預期。

此消彼長，與之相對的是，IDC資料顯示，2020年四季度，華為雲在國內雲端計算市場的份額已經追上騰訊雲。

兩者並列第二，均為11%，僅次於阿里雲。

要知道，2013年騰訊入場公有云，華為則是2017年才開始發力公有云。

僅用四年時間，華為就趕上了騰訊。

2020年華為雲業務同比增長168%，國內雲端計算龍頭阿里雲則是40%。

當然，暴漲的業績，主要是抓住了政府和傳統企業客戶，在疫情後加速上雲的契機，也凸顯了華為在政商市場的耕耘之深。

按照目前的態勢，華為會將騰訊越甩越遠嗎？

恐怕還不能立刻下結論。

大家知道，華為是做通訊裝置靠硬體起家，搞公有云，就和亞馬遜、阿里等網際網路企業不同。

因為他還以私有云形式生產銷售伺服器、儲存和網路等ICT硬體產品。

換言之，華為雲和硬體業務單元存在利益衝突。

華為的解決方案也是調整組織架構，去年1月將硬體與雲業務合併，成立雲與計算BG。

（BG：業務集團，屬華為一級部門，也就是年報中披露細分營收的業務板塊）

不過按下葫蘆浮起瓢，雲與計算BG成立，雖然看似分工細化，但效率不一定提高。

大企業嘛，部門升了級，就有了編制，多了幹部，建了部門牆，官僚習氣就來了。

因為雲與計算BG面對的是政企客戶，也就與企業BG產生衝突。

賣硬體和賣服務，其實生意模式相差很大。

前者訂單金額大，近乎一錘子買賣，產品一旦交付就能產生利潤，

雲端計算屬於賣服務，需要大量的售前工程師，需要不斷維護升級。

換言之，錢少事多。

根據媒體報道，過去一年華為雲的高速增長，不少華為雲服務都是通過硬體搭售出去。

儘管這樣可以短期做大規模，但不利於做強。

根據中國信通院預測，2023 年全球雲端計算市場將達2.3萬億人民幣，年均增長率18%，而中國的公有云市場，2019年增幅就達到57.6%。

誰都知道，雲一定是未來的趨勢，這塊市場誰都丟不起。

今年初，被視為「救火隊長「的餘承東接手雲CEO，可見華為對雲業務的重視。

但頗為尷尬的是，華為投入飽和炮火轟擊雲端計算的城牆，受傷的不僅有騰訊雲、阿里雲。

還有華為最重要的客戶——三大運營商。

因為雲端計算被比作新時代的運營商，為企業提供數字化的基礎設施，三大運營商也在加碼雲端計算。

天天喊著以客戶為中心的華為，如今與客戶兵戎相見。

未來到底怎樣，還真不好說。

所以餘承東在華為雲的第一個大調整，就是4月2日又將其從BG降為BU，這相當於華為雲又回到了2017年的起點位置。

（BU：業務單元）

這個舉動，被外界解讀為華為雲在收縮。

但無論是當前的嚴峻形勢，還是雲端計算的發展前景，恐怕都容不得華為的猶豫。

4月25日，在一年一度的華為開發者大會上，華為輪值董事長徐直軍也許指明瞭方向：

「我們強化華為雲BU的定位，事實上是我們公司強化軟體投資的一個舉措。華為雲更多的投資在軟體，有自己產業的規律，我們希望它更加獨立一點，放開手腳去發展，來提高軟體和服務在華為整個收入的佔比。」

這句話透露了兩點資訊：

1、聚焦軟體，加大投入；

2、獨立運營，提高營收。

那麼華為的進攻方向，恐怕就不能單單隻看雲業務。

而是華為，正在「由硬變軟」。

那麼華為的硬體就不重要了嗎？

答案是否定的，華為的硬體，在調整戰略後將發起新一輪進攻。

陽光電源，在老股民的印象中，是中國光伏逆變器市場的龍頭。

在平價上網+碳中和的兩大風口加持上，陽光電源晉級核心資產，近年來風頭正勁。

實際上，很少有人知道，華為的光伏逆變器才是全球市場份額第一。

其所在的數字能源業務2019年銷售收入超300億，同比增長40%。

但也是因為華為未上市，陽光電源才能在資產市場心智中「山中無老虎，猴子稱大王」。

更鮮為人知的是，華為介入能源業務的歷史，幾乎等同於華為的歷史。

走「農村包圍城市」起家的華為，早期的通訊裝置需要解決的一個大問題，就是農村地區電壓的不穩定。

就這樣，華為積累了較為豐富的電力技術。

2001年，網際網路泡沫破裂之後華為進入冬天，被迫將華為電氣出售給美國艾默生。

若干年後，同業競爭的承諾期結束，華為又殺了回馬槍，也就是現在的數字能源產品線。

以光伏逆變器為例，2012年，華為東莞工廠樓頂就建了座光伏電站，既給工廠供電，也展示產品。

2013年，華為正式進軍光伏逆變器行業。

在細分產品上，華為避開與陽光電源的競爭，主攻組串式逆變器。

逆變器主要有兩種：集中式和組串式。

前者用於功率範圍在250kW-10MW的大型地面電站。

後者用於功率範圍在1.5kW-250kW的戶用、小型工商業分散式和地面電站。

與陽光電源的集中式逆變器相比，華為的產品定位上具有顛覆性。

技術實力強勁的華為，不只是賣逆變器，而是提供智慧光伏電站一攬子解決方案。

藉助其龐大的通訊基站和儲存器，通過自有晶片和軟體，能對電站進行雲監控和雲管理。

更重要的是，組串式逆變器能幹集中式逆變器的活，集中式卻幹不了組串式的活。

近年來，隨著技術進步和降本增效的考慮，組串式逆變器的功率開始逐步增加，開始用於一些大型地面電站。

組串式逆變器由於單臺功率小，在同等發電規模情況下增加逆變器的數量。

結果是，單臺逆變器與光伏元件最佳工作點的匹配性較好，在特殊的環境下能夠增加發電量。

而光伏電站壽命為25年，逆變器需要長期維護。

華為的品牌影響力和其龐大的網點佈局，使得逆變器業務突飛猛進。

僅用3年，華為的出貨量就超過了陽光電源。

而且從行業趨勢上看，組串式逆變器市場份額持續增長，各國陸續公佈碳中和時間表，全球新能源產業正在迎來大爆發。

大家知道，華為手機之所以在短時間內異軍突起，離不開麒麟晶片帶來的軟硬一體的優異產品體驗。

來源：西南證券

但離不開高階晶片的何止手機？

從伺服器到通訊裝置，從物聯網到安防。

那麼在晶片無法被代工，連採購美國晶片都可能隨時被斷掉的情況下。

以光伏逆變器為代表的數字能源業務，是華為調整硬體業務的一個縮影。

因為其受美國製裁影響並不大。

就拿逆變器來說，它不需要先進製程的晶片，原材料基本都實現了國產。

2020年5月，美國對華為第二輪制裁後，華為對企業BG進行調整。

重點聚焦政府、能源、金融、交通等垂直行業，為其打造全套行業解決方案。

雖然企業業務不能憑几部手機打天下。

但企業業務大多和先進製程晶片沒有必然的因果關係。

現在看來，調整已初顯成效，企業業務是唯一實現大幅增長的BG，增長23%，其中有三分之二來自中國市場。

在數字能源領域，華為重點面向五大市場：

光伏、無線基站、資料中心、模組電源和電動汽車。

前四大市場，華為已耕耘多年，唯獨最後一個電動汽車......

華為造不造車，一直是市場的熱點問題。

但對華為來說，龐大的消費者業務的熄火，似乎讓華為沒有選擇。

正如餘承東坦承：

「手機是一個高頻、剛需、海量和高價值的產品，惟一能夠彌補這個產品供應缺失的，只有智慧電動汽車」

但華為這車怎麼造呢？

2019年5月，華為受到第一輪制裁，被列入實體清單，限制美國企業供貨給華為。

次月，華為發文確定了智慧汽車解決方案BU的組織架構。

儘管華為很早就對汽車表現出濃厚的興趣。

但組織架構的確立，才確認了一個企業對某一領域的投入。

2020年11月，汽車BU又迎來大幅調整，劃歸到消費者業務管理委員會。

這相當於整體提升了智慧汽車業務的內部級別。

因為在內部，消費者BG是華為的皇冠BG，從2018年起就成為最大的營收來源，歸屬於消費者BG，意味著會獲得資源的大幅度傾斜。

這似乎是在說明，在華為眼中，汽車被寄予如手機般的厚望。

從目前的情況看，華為智慧汽車業務主要拿出了兩個產品，代表了兩個方向。

一是賽力斯——「華為智選」

二是極狐阿爾法S——「定製子品牌」

第一種是和汽車廠合作，深度介入研發，裝入華為的汽車三大件：

電驅動系統

智慧座艙方案HiCar

音響單元

合作的物件很有意思，賽力斯是重慶東方小康旗下品牌，在國內汽車市場幾乎沒有存在感。

換言之，這種合作，就像醜媳婦嫁豪門，是高度不對等的。

那麼從研發到銷售，華為就可以事實上掌握合作中的絕對權力，包括利益分配。

既可以賺零部件、車輛銷售的錢，還可以像蘋果、谷歌等作業系統廠商那樣持續賺軟體的錢。

這種合作中，更關鍵的在於華為負責銷售，還有炫目的品牌光環。

因為華為在國內擁有5000多家高階體驗店，覆蓋幾乎每一座城市的人流密集區。

傳統豪車，例如BBA，4S店普遍在郊區，最多也只有600多家店，新勢力就更少了。

切入大牌的「智選」項目，相當於獲得了昂貴的流量。

就拿開潤股份來說，過去不過是一家苦逼的箱包代工廠。

2015年接入小米生態，2C業務以及總營收才開始飛速增長，最後成功上市。

所以效果立竿見影，從餘承東宣佈賽力斯進入華為智選，兩天內訂單超過了3000輛。

要知道，這個品牌過去最高月銷量僅數百輛。

第二種也是合作，不過方式略有不同。

同樣是打造高階新能源車的子品牌，不過裝的不是三大件，而是華為的自動駕駛技術。

類似英特爾的「Intel Inside」，華為也在自動駕駛汽車上推出「Huawei Inside」模式的品牌「HI」。

受市場關注度極高的極狐阿爾法S，就是華為與北汽新能源合作的首款車型。

這款車搭載了華為的鐳射雷達、晶片和鴻蒙作業系統。

不過這車的價格嘛，有點呵呵。

搭載「HI」的極狐有兩個版本，售價高達38.89萬和42.99萬，遠超國產M3，甚至略貴於蔚來ES6。

而極狐還有四款沒有搭載「HI」的車型，售價在25萬至34萬。

換言之，華為這套自動駕駛就要差不多10萬。

而蔚來和特斯拉的自動駕駛，不過才4.5萬和6.4萬。

儘管華為的96線車規級的鐳射雷達非常牛逼，還價格便宜，甚至被馬斯克怒噴不講武德，但市場買不買「HI」的賬，還是未知數。

雖然華為入場造車引發市場高度關注，「華為汽車概念股」熱的燙手。

但投資者還是要冷靜理性看待華為造車帶來的市場機會。

畢竟造車這事，華為是新手，還在摸索和試錯階段，不確定性依然較大。

這段時間，任正非可沒有閒著。

最近下了山西的煤礦，去了湖南的鋼廠。

來源：新浪新聞

在煤礦，他戴著安全帽說：

「到了5G時代，主要的聯接物件是企業」

「我們深入對煤礦的瞭解，將來使我們的電子系統和軟體系統能夠為他們提供非常好的應用服務。」

「我們給煤礦提供的服務做得好的話，就如微軟給航空發動機提供資訊服務一樣，有一個出色的服務模組。」

在鋼廠，他說：

「隨著VR、AR的使用，鍊鋼爐裡的化學成分用眼鏡就能看見，不需要像過去拿一個勺子舀出來在外面進行化驗」

這位兩鬢斑白的老人不辭勞苦的奔走，似乎在用行動告訴世人。

華為將發揮在通訊和電子技術上的積累，將希望寄託在企業業務上。

關於華為如何服務企業，他說了很多話。

但耐人尋味的是，唯獨沒有對造車發表看法。

要知道，就在啟程「下礦進廠」前，他剛簽發了華為《關於智慧汽車部件業務管理的決議》。

決議中強調，華為不造車，而是幫助車企造好車，成為智慧網聯汽車的增量部件提供商。

決議中甚至表示，以後誰再建言造車，干擾公司，可調離崗位，另外尋找崗位。

換言之，這也可以說明：

華為內部對造車有很大的分歧。

就像輪值總裁徐直軍所說：

「中國現在年需求3000萬臺車，未來會更多。我們認為，即便只做中國市場，每年從每臺車上平均能夠獲取1萬元的收入，也足夠了」

因為汽車市場那麼大，來錢快。

我們認為，任正非似乎在用行動向內部喊話。

過去造幾款手機就能賺大錢的時代過去了，華為要俯下身子，深入礦山碼頭、機場工廠，去了解這些行業的需求，服務中國的實體經濟。

就像他說的：

「在大機會時代，千萬不要機會主義。」

但現實，似乎並非如老人所願。

儘管華為一再強調不造整車，而是要幫助車企造好車。

如果說極狐阿爾法S是這一路線的貫徹者。

那麼賽力斯就是另一條路線。

很明顯，賽力斯與華為的合作，研發與銷售都依賴華為。

傳統電車三大件中除了電池都源自華為，智慧電車中的智慧也是華為，甚至品牌都喊出「華為智選」。

東風小康無非出個殼子、四個輪胎、三座沙發。

這不就是華為的代工廠嗎？

1950年，共和國初創，任正非的偶像寫下了《不要四面出擊》。

在結尾處，他寫道：

「總之，我們不要四面出擊。四面出擊，全國緊張，很不好。我們絕不可樹敵太多，必須在一個方面有所讓步，有所緩和，集中力量向另一方面進攻。」

很多人問過，華為為什麼會成功？

在回答這個問題時，任正非曾一再重複的一句話是：

「對準一個「城牆口」衝鋒」

如今，華為又來到一個生死攸關的冬天，儘管這個大公司似乎看起來有些迷茫。

但它的精神領袖依然在堅持。

不管怎樣，祝福華為吧。