這10個問題，每一位CEO要認真考慮

來源：中國企業傢俱樂部

作者｜陸奇（奇績創壇創始人兼CEO，前百度總裁兼COO、微軟執行副總裁、雅虎執行副總裁）

來源｜領導者管理筆記

一家企業如何系統化地加速發展？技術在這個體系中扮演什麼樣的角色？

人類的組織性行為的資訊結構是類似的，比如宗教、江湖幫派等——都是通過使命、願景、價值觀帶動人的動量，然後定戰略，同時制訂運營機制並有效地執行戰略。在這個過程中，有了產品、商業模式、市場、技術，並不斷推進……

此外，以文化為紐帶，把人才和組織連線在一起，使之變得越來越有效。

其實，企業亦然，作為一個結構化的體系，企業是可以系統地推進的。

企業的資本結構設計，包括社會責任和治理結構。這方面正越來越受到關注，特別是數字化平臺，如內容、社交、無人駕駛等，直接關聯到政府監管。

我將結合自己的經驗，從這十個方面來總結驅動企業發展的體系結構，側重在技術的作用。

1

使命願景價值觀

企業的使命、願景、價值觀在以人為本的原則下挑明瞭企業的動力和方向，而技術正在企業的使命願景價值觀中起到越來越重要的作用。像蘋果、微軟、谷歌，都把技術放在使命願景中比較重的位置。

以微軟為例，微軟是一傢什麼樣的公司？微軟一定不會開餐廳、做社交，但它有可能會做農業、通訊。為什麼？

因為微軟的核心是——通過技術來高規模提供高價值(high value at high scale)。「假如我們不存在了，那麼很多用我們產品的企業將無法正常工作」。微軟能夠令每個員工情緒高昂地去做那些「讓別人依賴微軟」的業務。

創新改變世界，技術是創新最大的驅動力，企業是創新的載體。我建議大家在思考公司使命願景時，可以嘗試自然地融入技術。

2

戰略

關於戰略，你要做的三件事：判斷未來；Make In&Out Decision（做「進和出」的決定）；在市場上佔據一個有價值的位置；讓自己可攻可守。

1、判斷未來

一家公司做戰略時首先必須對技術、市場、產品的交集有所判斷，意味著任何一個業務必須技術上可行、市場上可行、產品上有需求。

技術相對容易，可以用目前已有的一些規則判斷，如儲存、頻寬、計算單元等。市場判斷也不難，最難的是產品，也就是人的需求判斷。

2、判斷時機

你必須判斷時機，因為進得太早或者太晚都一樣糟糕。

微軟在很多領域都進入得太早，第一個做平板電腦，第一個做智慧手機，第一個做AR/VR。而蘋果，什麼都不是第一個做，iPod不是，iPhone不是、iPad不是、手錶也不是。

那該什麼時候進呢？應該看這條曲線——來自《跨越鴻溝》這本書，它是人的社會集體心理的反映——技術驅動型產品都會經歷這個曲線。

鴻溝（the chasm）之前有兩群人：最開始的一群人（technology enthusiasts）樂於嘗試新事物，只要是新的、和技術有關的都願意去嘗試；而第二群人（visionary）對企業有長期的想法，為了實現企業的長期願景去找到和嘗試新的產品和技術。

而鴻溝出現在下一波採納這個技術產品的人，他們都是務實者（Early Adopters），他們的判斷標準是我身邊的人用不用這個產品。

大部分企業死在鴻溝處，因為這條溝無法一個人一個人地過去，必須行業中所有人一起過去。被吹捧最早的領先者，往往最後被替代掉。而像蘋果選擇進入的時候，市場已經被教育好，意味著務實的人已經開始買這個東西了。

做進和出的決定，有五個關鍵點：

一是賽道的選擇，如果選錯了賽道，做得再好企業的價值也不會很高。

二要看公司實力，看公司有沒有整體能力進入賽道，舉個例子，姚明如果去打乒乓球，沒有人會害怕他；如果他去打排球，大家或許會尊重他。如何判斷呢？當你決定進入某個賽道時，有幾個測試點可以參考：這個賽道的客戶是否會尊敬你，產品出來後他們會不會考慮你，合作伙伴會不會考慮你。

三是市場實力，「fish to pond ratio」，找到一個魚塘，你是裡面最大的魚，早期千萬要注意這一點。

四是產品實力，看你的產品差異化是不是很強，是你有的而別人沒有的。差異化不一定是新東西，而是那些競品沒有的、有價值的東西，甚至可以是很舊的東西。

五才是執行能力，我看到大部分創業者都錯誤地把執行能力放在了第一位，急著衝進一個混戰中的市場，最後結局往往很慘。

3、讓自己可攻可守

在進攻和防守方面，很多企業犯了錯誤，比如諾基亞。

進攻一定是非對稱性的，類似打仗時，要把所有力量，兵馬、武器集中在一個點，徹底把敵人打垮，拉開差距；

而防守的核心是追趕，足夠好即可，不需要在此之外再追尋其他的差異化。例如，iOS是進攻，Android就是防守。蘋果定義了智慧手機這個行業，在進攻的時候把距離拉開，誰都進不來。而防守時候不能做差異化，要先「抄」。

3

運營機制

運營機制核心就是如何把戰略變成執行，這裡面規劃很重要。

對於一個企業來說，要保持穩定的「心跳率」。曾有一本書講洛克菲勒家族是怎麼起家的，其中很重要的一點是保持規律，規定了每天、每週、每月做什麼，就像整齊的心跳。心跳整齊之後再加速，特別是可以用數字化的技術來加速。

另外，我曾經看過很多企業，也幫助過很多小企業，千萬不要低估A/B test，這是非常重要的能力，其本質就是把數字化技術用在運營機制裡。

4

產品

要做好一個產品，我認為最關鍵的是文化，而不是人才。例如蘋果的產品經理、設計師到了微軟做移動產品一樣沒效果。因為內部文化和價值觀從根本上決定了這家公司怎麼定義和設計產品。

此外，衡量產品的體驗好不好，以我個人經驗，只有一個不可替代的指標——NPS（淨推薦值）。

5

市場

關於市場，可持續的收入模式非常重要，這裡我講講毛利。

毛利是由整個生態鏈、價值鏈決定的。從純粹商業角度來講，我們一定要關注高毛利。當然低毛利可以打造好的公司，比如亞馬遜。與此同時要長期投入打造品牌，採用數字化的技術加速其增長。

另外，我要強調Fish to pond ratio（魚塘比），決定進哪個市場，其核心是判斷你能否成為市場第一。

如果你有機會進入兩個市場，都可能獲得45%的市場份額，那還不如進一個能佔到70%市場份額的市場。

在一個小水塘裡變成大魚，絕對比在兩個大水塘裡變成一條中等魚要好，因為如果你是一個魚塘中最大的一條魚，獲得的毛利是不一樣的。

6

技術

技術很難保持長期領先，專利保護和文化建設就非常重要。

一家企業的技術能力與它所處理的Workload強相關。為什麼Google的工程師比較好？為什麼搜尋引擎公司的技術都很強？這跟它要解決的問題有關，因為搜尋必須要解決一系列非常難的技術問題，自然造就了其獨特的工程師文化。

另外一個案例：領英（LinkedIn）一直找不到好的工程師，後來想到一個辦法，做一個野心大一點的系統，於是他們做了像Kafka這樣的，果然工程能力和人才變得越來越好。雖然你的業務根本不需要這麼強的系統，但好處是可以藉此找到很多好的工程師。

我認為下一個能夠培養一流工程師的Workload是無人駕駛。

企業還要管理好技術債（Tech Debt）。大部分的企業技術債越欠越重，因為技術底層在變，應用在變，當中齒輪轉得越來越慢。

我通常的做法是：對核心技術做三年規劃，並投入足夠比例的工程師資源，每六個月關注一次進展。

這是我比較強烈的建議，如果你的技術債能控制在相對低的範圍內，將更利於企業的創新。

7

人才與組織

一個組織的資訊體系架構和組織架構呈映象。組織架構不對，就會造成資訊體系不對，這是大部分企業的通病。解決的辦法可以是將企業內的各項職能數字化。

另外，很多公司都會碰到一個同樣的問題，一位程式碼寫得很好的工程師在本崗位沒有很好的晉升渠道，但又無法勝任一個普通的經理崗位。如何把這個問題管理好，值得每一個CEO思考。

我自己的一點心得，產品經理是沒法兒學的，唯一的訓練方法是打贏一場真正的仗。關注真正的產品戰場，把公司最好的人放在這裡，讓他們在實戰中成長。

另外還有公司人才基因池（Gene Pool）的問題，公司內部是否已經沒有基因開發新的產品，只能靠購買後再慢慢打造？這個問題也需要CEO關注，你公司的人才基因池是否已經不夠了。

8

文化

這方面我只講一點關於工程師的管理。

我認為內部開源是最好的工程師管理方式，工程師一般不會拍馬屁、寫報告，常常無法在職能評估中拿到相應的好結果。如果採用內部開源的方式，靠程式碼說話，大家以真正的能力來提升職業生涯。

再有是平臺文化，第一方程式碼等於第三方程式碼，讓內部的平臺變強，程式碼變紮實。

9

資本結構

我認為很多企業進入二級市場上市後，會出現大概率慢性死亡。因為二級市場有足夠多的散戶，這就需要公司業績有足夠大的可預測性，而這種可預測性把企業的創新心跳率降了下來。

但如果不上市，一級市場無法讓員工獲益。如何權衡，找到更好的資本結構，這是每一位CEO要認真考慮的。

同時，每家企業都要建立適當的投資管理，越來越多的生態需要通過投資來建立。而且建議大家關注其他的生產資本，特別是資料資本，到一定時候資料可能會被資本化。

10

治理

一個創始人CEO不能對公司失去控制，這種失控會導致公司的潛能失控，因為權力結構、利益結構不一樣，而創始人CEO是要改變世界的。

此外我想探討數字化平臺基於外延性（Externality）的社會責任治理。如果我們做一個交易，你賣東西給我，會在我們兩個人之外產生影響而且影響很大，就產生了社會責任。

Facebook是一個典型的樣本，Facebook上的一篇新聞對Facebook來說只關乎點選率，但它也有可能會影響美國的選舉，引起美國的震盪，它的外延性遠遠超過Facebook自己的收益和使用者體驗。如何讓Facebook這樣的平臺有合理的治理結構，從而讓外延性變得可控？

我認為無人駕駛也有類似的問題，雖然和政治無關，但是和安全、生命有關。如何用數字化技術管理好外延性，是新一代創業公司、高科技公司需要越來越關注的問題。

最後，我想給大家推薦幾本書，都是對我自己工作幫助很多的。

Paul Gramham，YC的創始人，他寫過一本書《Hacker and Painters》（《黑客與畫家》）。他是寫編譯器的，技術能力很強，同時也是一個非常出色的畫家。畫家是創造者，寫程式碼也是一種創造，YC的核心理念都在這本書裡。

Geoffery Moore，他寫過五本書，最有名的是《跨越鴻溝》。另外一本是《對付達爾文》（dealing with Darwin）企業老了會死，就像達爾文進化論說的一樣，如何對抗達爾文（進化規律），他給了一個系統化的方法，讓達爾文現象可以被控制住。

《逃離速度》這本也非常重要，在高科技行業有一個普遍現象，過去一個時代中越是成功的企業，在下一個時代越容易死，核心是用最快速度逃離過去、擁抱新的世界。

Reid Hoffman，LinkedIn（領英）的創始人，他寫過一本《閃電式擴張》，講的是如何把企業所有能量都用於快速騰躍（Scale Up）到下一個更高的軌道。

11

最後，總結一下

陸奇博士從使命願景價值觀、戰略、運營機制、產品、市場、技術、人才與組織、文化、資本結構和公司治理10個方面，解構了啟動企業發展的體系。

使命願景價值觀：技術正在企業的使命願景價值觀中起到越來越重要的作用

戰略：做好3件事：判斷未來；Make In&Out Decision（做「進和出」的決定）；在市場上佔據一個有價值的位置；讓自己可攻可守。

運營機制：企業要保持健康穩定的「心跳率」。

產品：做好一個產品的關鍵在於企業文化，而不是人才。

市場：注重魚塘比，進哪個市場，其核心是判斷你能否成為市場第一。

技術：技術很難保持長期領先，專利保護和文化建設就非常重要。

人才與組織：可以通過將企業內的各項職能數字化，來優化組織架構。

文化：開源是最好的工程師管理方式。

資本結構：要建立適當的投資管理，關注資本結構，特別是未來的資料資本。

公司治理：如何用數字化技術管理好企業的外延社會責任。

陸奇用他個人經驗總結了技術在企業發展中的作用，未來五十年，中國會湧現出大量技術創新驅動的巨型商業機遇。